1. In che modo la mission rappresentata nella slide 248 e 249 può impattare sulle strategie corporate, competitive e funzionali, in particolare per quanto riguarda il rapporto tra business ed etica?
All'interno della mission viene esplicato il motivo per cui un'azienda intende realizzare un certo bene, il tipo di bisogno che vuole soddisfare e gli elementi che le permettono di differenziarsi sul mercato e, quindi, la base del suo vantaggio competitivo. Nel particolare, nella mission è riportato l'orientamento strategico di fondo che trova un riscontro pratico nelle strategie visibili, quali strategie corporate, competitive e funzionali, e nella sua formulazione è possibile comprendere il legame tra profitto e la corporate social responsibility, se l'impresa è orientata esclusivamente alla massimizzazione del profitto per gli azionisti oppure se riconosce ai diversi stakeholders una remunerazione che vada oltre quella meramente monetaria vedendo l'uomo come una finalità e non come uno strumento.
La definizione di una mission assume una rilevanza fondamentale in quanto è il punto da cui una qualsiasi azienda deve partire, andando a stabilire perchè l'azienda deve produrre un certo bene e/o servizio e quindi stabilire il bisogno che si deve andare a soddisfare. Nel definire una mission si vanno quindi a delineare una serie di elementi (cosa produrre, come produrre, perchè produrre, creare valore sostenibile) che consentono all'azienda di differenziarsi rispetto alle altre, e per fare sono necessarie sicuramente delle strategie corporate ma anche competitive e funzionali che siano in grado di far raggiungere un vantaggio competitivo non trascurando, anzi mettendo in primo piano, tutti gli elementi che costituiscono la mission stessa. La mission permette di dare enfasi a quello che è l'interesse primario di un azienda. L'azienda non viene vista come uno strumento (teoria degli stakeholder) ma come un istituto distinto e autonomo con un suo interesse: servire il bene comune. Spesso, però, accade che nell'ottica dell'interesse primario, quindi di creare valore sostenibile, ci si vada a fossilizzare sul creare valore per l'azienda stessa e per i suoi portatori d'interesse, quindi solo verso i suoi stakeholder, ciò potrebbe trascurare l'etica sociale. Nel creare valore sostenibile, quindi, non è sufficiente raggiungere un equilibrio economico piuttosto che un equilibrio di interessi tra azienda e stakeholder, bensì sarebbe necessario ragionare su aspetti di Responsabilità Sociale, quindi dare rilevanza anche ai non stakeholder. Sarebbe quindi necessario parlare di Purpose, concetto che viene prima della mission, andando a porre le basi prima e soffermarsi su cosa l'azienda vorrebbe realmente essere. Guardando il tutto con un ottica futura si deve puntare ad un obiettivo che va oltre il perimetro aziendale, facendo cose che vadano oltre lo stand-alone di una determinata azienda, oltre allo specifico obiettivo stesso che si sta cercando di raggiungere. Non basta ottenere dei profitti, remunerare gli azionisti e avere un bilancio in ordine. Il vero obiettivo riguarda temi di CSR come la cura della persona a 360 gradi, l'ambiente e cosi via. L'azienda deve essere, quindi, un ECOSISTEMA, solo così si può dare un valore aggiunto alla società nella quale si opera, fondando il tutto su dei valori originiari e ciò è possibile grazie ad un identià forte dell'azienda la quale gli consente di proiettarsi nel tempo, nonchè di sopravvivere e svilupparsi insieme all'ambiente che la circonda.
La mission dovrebbe rappresentare ciò che consente all’azienda di differenziarsi ed, essendo uno degli elementi che portano a condizionarne le scelte strategiche, deve esser costruita al fine di orientare l’azienda verso il bene comune. Rappresenta uno dei punti fondamentali su cui basare poi la scelta delle strategie da intraprendere. All’interno di essa ci dovrebbero essere aspetti che mi permettano di capire il legame tra profitto e responsabilità sociale di impresa. Ad oggi le aziende si impegnano sempre più a portare avanti anche obiettivi di sostenibilità che rispetto al passato sono stati chiariti dall’ONU ed, è importante, che tutte le organizzazioni produttive si impegnino tale fronte includendolo all’interno della mission. Bisogna poi tener conto della collettività in generale oltre che dei vari portatori di interesse in questo.
La mission aziendale dovrebbe definire in modo sintetico, chiaro ed esaustivo la ragione d'esistenza dell'azienda in oggetto. Nel fare ciò quindi devono essere presenti nella mission tre elementi fondamentali che guidino l'operato dell'impresa: Il perché, che spiega e indirizza il fine ultimo dell'organizzazione inquadrando quali bisogni questa sia in grado di soddisfare; il come, che definisce in che modo l'attività d'impresa riesce a generare valore; il cosa, chiarisce l'oggetto sociale dell'azienda. Dato che la mission deve essere uno strumento di aggregazione degli sforzi e delle energie aziendali verso un obiettivo comune (possibilmente di rapida consultazione) è importante specificare non solo quali bisogni soddisfare ma anche in che modo l'azienda crea valore sostenibile, dove "sostenibile" sta ad indicare un valore generato che permette innanzitutto di garantire durabilità futura all'azienda (che quindi crea valore in primis per se stessa). Una volta che l'azienda è stabile nella sua durabilità è in grado di indirizzare quel valore a tutti portatori di interessi comunque coinvolti e socialmente riconosciuti e così facendo riesce quindi a dare il giusto contributo a tematiche di ordine sociale e ambientale. Inoltre, la mission deve palesare anche un orizzonte temporale che deve essere in grado di garantire l'equilibrio economico, patrimoniale, monetario e d'interessi tra azienda e stakeholder portando l'agire dei manager, a tutti i livelli strategici (corporate, business, funzionali, operativi), ad agire in un ottica di lungo periodo resa solida dalla cura costante e quotidiana al breve periodo. Credo dunque, che elaborare una mission troppo lunga determini una perdita di funzionalità e praticità della stessa, ma allo stesso tempo una troppo corta risulterebbe poco efficace ed esaustiva, ecco perché sarebbe opportuno dal mio punto di vista elaborarne una che palesi almeno i due macroelementi della teoria dell'interesse primario: quali bisogni vado a soddisfare producendo beni/servizi utili e come creo valore sostenibile. Il "cosa" produrre può essere lasciato alla competenza delle singole unità produttive, funzioni, SBU, team ecc. l'importante è che, qualunque cosa si produca e a qualsiasi livello all'interno di un'azienda o di un gruppo, lo si faccia avendo bene in mente perché, per chi,come e in che tempi. Beniamino Galeone
Il modello rappresentato da queste slide sposta l’attenzione da una teoria che basa l’attenzione sulla massimizzazione del valore per gli azionisti ad una teoria che tiene conto di un più ampio raggio di portatori d’interessi, cioè la teoria del bene comune che vede l’Uomo non più come uno strumento bensì come un fine. Seguendo questa logica, la definizione dell’interesse primario aziendale con i suoi due elementi costitutivi (perchè produrre e creazione di valore sostenibile) è strettamente correlata alla scelta delle strategie corporate, competitive e funzionali che l’azienda mette in atto per raggiungere tale fine. Per questo motivo, è molto importante che l’Azienda tenga conto dei diversi tipi di equilibrio (economico, patrimoniale, monetario e di interessi tra azienda e stakeholders) in modo tale da garantire la sua sopravvivenza e il suo sviluppo nel tempo. Esempio dell’impatto sulle strategie corporate: licenziamento di ¼ della forza lavoro di un’azienda per effetto del Covid-19 senza tener conto del prezioso contributo che tutte quelle persone hanno dato all’azienda, senza fornire loro un aiuto concreto per affrontare i mesi successivi alla perdita del posto lavoro come consulenza su come trovare un lavoro nuovo e non essere trattati come una fotocopiatrice che non serve più. Se, invece, l’Azienda tiene conto soprattutto dell’equilibrio di interessi tra essa stessa e gli stakeholders, allora non farà niente di tutto ciò e si comporterà come Airbnb che ha inviato una lettera dettagliata sulla decisione che ha preso (Licenziamento di ¼ della forza lavoro) e su tutte le misure che metterà in atto col fine di mitigare gli eventuali danni provocati ai dipendenti ed agli altri portatori di interessi. Esempio dell’impatto sulle strategie competitive: l’azienda si accerterà che i diritti dei lavoratori vengano rispettati anche nelle controllate costituite nei paesi dove la forza lavoro costa meno ed attiverà un processo di monitoraggio ed eventuali sanzioni (da fare applicare alle sue controllate – unità operative) per garantire il rispetto delle stesse (ipotesi di una subholding per area geografica che ha ricevuto la delega da parte della holding di primo livello di occuparsi delle strategie competitive ed ha scelto di delocalizzare la produzione di un determinato prodotto in un paese dell’Europa dell’Est) Esempio dell’impatto sulle strategie funzionali: le società che si occupano della produzione predispongono un elenco di parametri che i fornitori devono rispettare per garantire il rispetto dell'ambiente (come ecolabel, Emas, ecc.), regole sullo smaltimento dei rifiuti, ecc.
All’interno della mission aziendale troviamo espresso l’orientamento strategico di fondo da cui parte tutto il processo decisionale delle strategie a livello corporate, competitive e funzionali. L’OSF rappresenta l’identità profonda dell’impresa, la parte nascosta ed invisibile del suo disegno strategico e specifica “cosa fa” l’impresa, “come lo fa” e “perché lo fa”. Appare quindi evidente che la mission aziendale è il punto di partenza da cui poter individuare l’indirizzo strategico dell’impresa. Partendo dagli elementi costitutivi della mission, l’attenzione principale si pone sul “perché produrre”, ovvero sulle tipologie di bisogni che occorre soddisfare. Ad esempio Ferrari nella sua mission esplicita la necessità di creare dei sogni, la quale poi si concretizza con la produzione di beni unici grazie ad una strategia di focalizzazione basata sulla differenziazione. L’attenzione dell’azienda deve essere rivolta agli elementi che caratterizzano l’interesse primario ovvero: soddisfacimento dei bisogni e creazione di valore sostenibile. Il cosa produrre e il come farlo, sono due elementi costitutivi della mission con un’importanza secondaria, in quanto, se i bisogni del mercato cambiano, cambiano le esigenze, e l’azienda deve essere in grado di cambiare strategie modificando il proprio modello di business o se necessario anche l’oggetto sociale ( esempio IBM: passaggio dalla produzione di hardware a software). In riferimento all’etica possiamo dire che la mission aziendale esprime il legame tra il profitto e la responsabilità sociale dell’impresa, in quanto l’azienda, nella creazione di valore, oltre a dover remunerare se stessa ed i suoi portatori di interesse, deve tener conto del bene comune della collettività in cui opera.
La mission definisce cosa produrre, come produrre e l’interesse primario aziendale, ossia la soddisfazione dei bisogni per creare profitto valore sostenibile, per l’azienda e per i suoi portatori di interessi, nel rispetto degli equilibri economico, monetario, finanziario e di interessi di breve, medio e lungo periodo. Nel momento in cui l’azienda adotta una mission orientata all’interesse primario, il rapporto tra etica e business è di per sé conciliato perché le scelte etiche non possono prescindere dagli equilibri economico-finanziari e monetari che garantiscono lo sviluppo e la sopravvivenza aziendale, quindi le scelte saranno prese nel rispetto prima di tutto degli equilibri aziendali e poi dell’ecosistema più ampio in cui l’impresa è inserita. Tutte le strategie saranno orientate primariamente a garantire la sopravvivenza e lo sviluppo nel breve, medio e lungo periodo dell’impresa e, in questo limite, terranno conto anche delle responsabilità sociali verso le persone, l’ambiente etc. Un esempio è quello del licenziamento appena posto in essere dal fondatore di Airbnb, che si è visto costretto a licenziare moltissimi dipendenti a causa dei Covid-19. Questa è stata una scelta obbligata perché il business in cui compete Airbnb è stato duramente colpito dalle conseguenze del virus e allo stato attuale è già possibile capire che in un prossimo futuro il business dei viaggi cambierà moltissimo rendendo non sostenibile la struttura odierna di Airbnb, il cui business andrà completamente ripensato. Questa scelta è etica sia perché non licenziare porterebbe al fallimento della società, sia perché il fondatore, nel fare ciò, ha tenuto conto delle esigenze dei suoi dipendenti, anche dal punto di vista umano (es. settimana di pausa per metabolizzare il tutto prima di ripartire con i nuovi progetti), oltre che economico e di aiuto al ricollocamento, rendendo trasparenti le modalità con cui sono state scelte le persone da tenere (in base alle competenze che saranno utili nei futuri progetti) dimostrando che per Airbnb le persone sono importanti, ma l’interesse primario aziendale lo è di più, quindi una scelta etica ma anche pienamente ponderata. Maura Vitali
La mission rappresenta l'obbiettivo dell'azienda nel tempo e questo affinchè possa diventare "profittevole" per l'azienda dovrà coincidere con l'idea che i consumatori e tutti gli stakeholders in generale dovranno avere dell'operato e delle modalità in cui opera. Risulta quindi fondamentale per l'azienda comunicare la mission giusta e ancor meglio la propria, per trasformare il messaggio in maggiori vendite di automobili se parliamo nello specifico di GM. I consumatori tramite come interpreteranno la mission aziendale saranno anche portati a preferire i prodotti della GM per una questione intrinseca, oltre che materiale. Veicolare bene la giusta mission verso i consumatori rappresenta quindi per l'azienda un valore aggiunto. Stefano Rosati
La mission aziendale rappresenta l'identificazione dello scopo dell'azienda e la ragione per il quale essa esiste ed opera sul mercato nel lungo periodo, tenendo conto di una serie di aspetti: il modo di produrre, la materialità della produzione e i motivi che spingono l'azienda a produrre, facendo anche riferimento alla condizione di eticità per quanto riguarda un comportamento in ottica sostenibile dell'impresa, volto al rispetto dell'ambiente ed alla salvaguardia ed al benessere della collettività. Risulta di fondamentale importanza per l'impresa riuscire a comunicare il proprio orientamento strategico di fondo, punto d'inizio della mission aziendale, per realizzare una creazione di valore grazie anche al suo impegno, con grande tenacia di voler raggiungere margini di profitto (quindi un interesse economico/finanziario) ma anche tassi di crescita che si mantengano nel lungo periodo e che siano realizzati secondo la prospettiva sostenibile, andando quindi a legare i concetti di conseguimento del profitto e accomodamento delle attese degli stakeholder con il concetto di responsabilità sociale d'impresa.
La mission aziendale esprime lo scopo ultimo in termini di ragione per cui essa esiste e la caratterizza rispetto ai competitor. Inoltre, è molto importante che venga evidenziato il modo in cui l’azienda crei valore per sé stessa ma anche per tutti i portatori di interesse ovvero gli stakeholder esplicando le modalità con cui intende operare per creare valore sostenibile in linea con l’equilibrio economico, patrimoniale, monetario, finanziario e gli interessi di breve/medio/lungo periodo. Dunque, se la mission è orientata all'interesse primario verranno esplicitati due aspetti cruciali inizialmente evidenziati, ovvero che tipo di bisogno vengono soddisfatti e come creo valore sostenibile. Seguendo questo approccio sarà più semplice far convergere aspetti rilevanti legati al business, fondamentali da conseguire per permettere la sopravvivenza dell’azienda, con quelli etici inerenti all'equilibrio dell’ecosistema.
2. Ipotizza le seguenti tre mission: progettiamo e realizziamo lenti a contatto; miglioriamo la vista delle persone; miglioriamo la vita delle persone. Qual è l’effetto che esse possono avere sulle strategie corporate?
Delle mission simili impatteranno sulle strategie corporate andando a definire il business in cui si vuole andare a competere, definendo cosa e come produrre e per chi. Le strategie corporate potranno definire quindi l'obiettivo comune da raggiungere, allineando tutti gli aspetti core dell'azienda tra cui allocare le risorse, fasi della produzione, strategie di portafoglio, mercati di riferimento, politica dei dividendi e cosi via.
Per ogni mission, l'impresa tenderà a perseguire una strategia di crescita, prendendo però traiettorie diverse. Nel caso della prima e seconda mission, l'azienda potrebbe perseguire una strategia di concentrazione, provando a consolidare o incrementare la propria posizione competitiva sul mercato con i prodotti di cui dispone all'interno del proprio portfolio. Nel caso della terza mission, potrebbe invece trattarsi di una strategia di diversificazione, andando a migliorare la vita delle persone per mezzo di diversi prodotti diversificati tra loro.
Nel caso della prima mission si va a delineare il tipo di attività che l’azienda intende svolgere (quindi anche dove intende competere) evidenziando cosa essa fa. Nella seconda viene risaltato il bisogno che l’azienda andrà a soddisfare. Nella terza mission, invece, secondo me si intuisce maggiormente il fattore legato alla creazione di valore per la collettività, il voler partecipare al bene comune e porre al centro la persona. Il tutto avrà un impatto diverso sulle strategie a livello corporate essendo la mission costruita in maniera differente nei 3 diversi casi. Nei primi due casi la tendenza sempre esser proiettata ad una strategia di consolidamento ed incremento della propria attività/posizione ricoperta a differenza della terza mission dove l'obiettivo primario sembra prendere un orientamento diverso.
Potrei essere interessato ad acquisire il Gruppo Pininfarina per sfruttare delle sinergie operative e di investimenti e così avere un effetto sistema che mi permetta di creare più valore rispetto a quello che creerebbero la mia azienda ed il gruppo Pininfarina separamente. Questa strategia rientrerebbe tra le strategie di portafoglio con un orientamento alla crescita esterna attraverso una diversificazione correlata, dato che le industrie in cui la mia azienda ed il Gruppo Pininfarina sono coinvolte hanno molti punti in comune; ciò mi permetterebbe di accentrare la funzione tecnico-produttiva in una sola sede piuttosto che in due, per esempio.
La prima mission potrebbe avere l'effetto di indirizzare l'impresa verso una linea mono business che realizza esclusivamente lenti a contatto e a mio avviso risulterebbe poco efficace dal punto di vista comunicativo in quanto non esprime il "perchè" dell'organizzazione, che a detta di Simon Sinek rappresenta ciò che realmente il cliente acquista. La seconda mission sembra palesare un fine più specifico votato alla soddisfazione di un bisogno reale che il cliente potenziale vuole certamente vedere soddisfatto e il fatto di voler migliorare la vista delle persone lascia ampio spazio di manovra per quanto riguarda i Business in cui la società potrebbe operare, in quanto potrebbero essere più business correlati al mondo dell'oftalmologia (lenti a contatto, occhiali, macchinari per gli interventi chirurgici oculistici, gestione di centri medici oculisti ecc.). La terza mission sicuramente potrebbe riguardare quanto detto nella seconda e in più potrebbe inglobare nel proprio concetto di "miglioramento della vita delle persone" l'attenzione nei confronti dell'ambiente e della società, anche se a mio avviso rimane troppo generale senza neanche un accenno al settore di riferimento. Quindi se dovessi scegliere quale utilizzare, personalmente elaborerei un mix tra la seconda e la terza impostazione.
La prima mission è stata elaborata prendendo in considerazione solo il “cosa produrre”, ed in questo caso possiamo ipotizzare di avere a che fare con un’Impresa Gruppo monobusiness, la cui Holding accentrerà su di essa strategie di tipo corporate e competitive. In riferimento alle strategie corporate possiamo ipotizzare che la Capogruppo abbia delineato una struttura organizzativa di tipo Funzionale, all’interno della quale ogni società sarà “un’unità produttiva per il gruppo” con un fine specifico “in funzione dell’economicità del gruppo”. Possiamo aggiungere, quindi, che la strategia di portafoglio stabilita dall’Impresa Gruppo si basi sulla focalizzazione nel core business al fine di avere una maggiore specializzazione nella realizzazione di lenti a contatto. Analizzando la seconda mission, si evince come l’attenzione si sia spostata sul soddisfacimento di un bisogno. È possibile immaginare nuovamente di aver a che fare con una Impresa Gruppo, in questo caso multi-business, la quale presenta una struttura organizzativa multidivisionale, con una strategia di portafoglio basata sulla diversificazione correlata di differenti business ( es. lenti a contatto, occhiali, studi oculistici..). Infine, concentrandoci sulla terza mission, possiamo notare come il soddisfacimento dei bisogni sia molto più ampio rispetto a quello della seconda mission. Ipotizziamo dunque un Gruppo di Aziende, sempre con struttura multidivisione, dove ogni SBU presenta un business potenzialmente non correlato con le altre ( es. settore farmaceutico, sportivo, alimentare,…)
La prima mission fa pensare a una società monobusiness, che magari adotta una struttura funzionale e si concentra sulla produzione, quindi potrebbe porre in essere strategie di crescita per via interna o esterna per acquisire siti produttivi e aumentare la produzione. La seconda mission fa pensare a una società che si concentra sulla R&S, quindi potrebbe porre in essere strategie di crescita per via interna o esterna attraverso cui acquisire know how e sviluppare nuove tecnologie da applicare a prodotti diversi che migliorano la vista delle persone (occhiali da sole, lenti, occhiali da lettura…). La terza mission fa pensare a una società che si concentra sul cliente, quindi potrebbe porre in essere strategie di diversificazione entrando in diversi business anche non correlati. Maura Vitali
L'effetto che le 3 Mission possono avere relativamente alle strategie corporate, sono legate a reazioni sui consumatori via via più amplificate. Se la prima può avere un effetto più pratico dal punto di vista del produrre semplice lenti a contatto; la seconda e ancor più la terza rappresentano una completa affermazione dell'azienda nei confronti dei consumatori , in quanto sembra comunicare che l'obbiettivo non sia solo la mera produzione di lenti, come può fare qualsiasi altra azienda dello stesso settore, ma un vero e proprio miglioramento della vita in termini qualitativi. Si vuole quindi comunicare che le lenti prodotte da questa azienda hanno un valore che va oltre la semplice risoluzione di problemi di vista. La seconda strategia e ancor più la terza comunicano sicurezza, piacere e comfort assoluto.
Ipoteticamente l'effetto delle tre mission sulle strategie corporate può essere rivolto ad un strategia volta allo sviluppo dell'impresa nel campo del settore ottico. La prima mission fa riferimento alla possibilità per l'azienda di poter andare a rinforzare la propria collocazione sul mercato per quanto riguarda la progettazione delle lenti e la loro realizzazione, potendo diventare un'azienda leader nel settore sfruttando le sue conoscenze e competenze tecniche, grazie anche agli strumenti di cui essa dispone nel proprio portafoglio di attività. La seconda e la terza mission vanno invece a dare informazione per quanto riguarda il benessere, la salvaguardia e il mettere a proprio agio i consumatori (in questo caso si va nei loro confronti a porre l'attenzione). Quindi nel complesso le strategie non vanno solamente a definire le modalità operative con cui l'impresa vuole consolidarsi, ma anche l'interesse stesso dell'azienda nella realizzazione di un prodotto di valore, facendo riferimento anche alla rinomanza dell'azienda data dai consumatori.
3. Sei amministratore delegato di un gruppo che opera nel settore automobilistico, perché potresti essere interessato ad acquisire il gruppo Pininfarina? In quali strategie faresti rientrare tale acquisizione?
Supponendo di essere l'amministratore delegato di Ford, acquisire il Gruppo Pininfarina significherebbe effettuare una strategia corporate di crescita esterna; tramite questa scelta Ford riuscirebbe ad incrementare la propria quota di mercato (sfruttando il design vincente Pininfarina sui propri modelli di fascia alta) in maniera rapida.
Uno dei motivi potrebbe risiedere nello sfruttamento del know how di Pininfarina e nello sfruttamento delle relative conoscenze al posto di andarle a sviluppare internamente. Potrei acquisire Pininfarina che, in tal caso opera nel mio stesso settore, al fine di togliere dei competitor dal mercato (in tal caso dovrò fare attenzione all’antitrust e ad operazioni per abuso di posizione dominante). Potrei acquisire Pininfarina per sfruttare economie di scala ed esperienza in quanto aumento la produzione ed i costi fissi li ripartisco su più unità prodotte e di conseguenza si abbassa il costo unitario del singolo bene o servizio. Infine, un ulteriore motivo potrebbe risiedere nel voler diversificare il rischio per area geografica qualora operassimo in paesi diversi. Farei rientrare l’acquisizione nelle strategie corporate che normalmente spettano al cda e all’amministratore delegato.
Questa strategia rientra tra le strategie di crescita per vie esterne, con una direzione all'internazionalizzazione (dato che Pininfarina è un gruppo multinazionale). Dato l'elevato prestigio e competenze di Pininfarina, tale acquisizione potrebbe permettere l'attivazione di una serie di sinergie che potrebbero ad un miglioramento del desing delle auto prodotte e al miglioramento dell'immagine del nostro brand. Ovviamente, tale acquisizione porta con sè dei rischi come la non corretta integrazione dei due gruppi che porta al peggioramento delle performance e del know how di Pininfarina.
L'acquisizione del gruppo Pininfarina da parte di un altro gruppo automobilistico rientra in una strategia di crescita per vie esterne orientata alla concentrazione. Tramite tale acquisizione il gruppo riuscirebbe ad incrementare la sua quota di mercato in quel settore, sfruttando il know-how dell'acquisita e le sinergie che ne deriverebbero. Giulia Di Silvestre
Potrei essere interessato ad acquisire il Gruppo Pininfarina per sfruttare delle sinergie operative e di investimenti e così avere un effetto sistema che mi permetta di creare più valore rispetto a quello che creerebbero la mia azienda ed il gruppo Pininfarina separatamente. Questa strategia rientrerebbe tra le strategie di portafoglio con un orientamento alla crescita esterna attraverso una diversificazione correlata, dato che le industrie in cui la mia azienda ed il Gruppo Pininfarina sono coinvolte hanno molti punti in comune; ciò mi permetterebbe di accentrare la funzione tecnico-produttiva in una sola sede piuttosto che in due, per esempio.
Tra le strategie di crescita esterna, attraverso cui integrare a monte il processo produttivo, dato che Pininfarina si occupa di soluzioni di design per altre case automobilistiche, quindi rappresenta un fornitore per FIAT (es.), che acquisisce know how e può attivare delle sinergie tra i due business, ma anche tra le strategie di diversificazione, qualora l’acquisizione di Pininfarina servisse a FIAT per aprirsi al mercato (nuovo per FIAT) delle soluzioni di design per altre case automobilistiche. Maura Vitali
L'interesse nell'acquisizione di Pininfarina rispecchierebbe l'intenzione di migliorare lo stile e la progettualità dell'intera gamma, o anche parte degli autoveicoli. L'acquisizione rientra in una strategia di crescita, quindi di integrazione verticale (ipotizzando delle precedenti prestazioni di Pininfarina verso il ns gruppo). Queste sarebbero le premesse per sfruttare un vantaggio competitivo di differenziazione, magari facendo pagare un premium price ai nostri clienti. Enrico Clementi
Il Gruppo Pininfarina è operante nel settore delle carrozzerie per automobili, per tali ragioni, essendo l’AD di un Gruppo che opera nel settore automotive, potrei decidere di effettuare tale acquisizione al fine di perseguire una strategia di crescita del mio Gruppo. Questa operazione rientra tra le strategie corporate di portafoglio con un orientamento alla crescita esterna, in quanto l’azienda può incrementare le sue dimensioni attraverso una integrazione di tipo verticale, arrivando così a controllare più fasi della filiera produttiva. I principali vantaggi derivanti da tale tipo di operazione, riguardano la rapidità con la quale è possibile ottenere un maggior know how, un maggior potere di mercato, una maggiore facilità nel superare le barriere all’entrata ed una riduzione dei costi legati all’approvvigionamento. Ritengo opportuno però, tenere in considerazione anche l’aspetto relativo alle persone appartenenti a tali Gruppi, al fine di raggiungere una migliore integrazione tra differenti culture aziendali.
Essendo il nostro un gruppo che opera nel settore automobilistico potrebbe essere interessato ad acquistare il gruppo Paninfarina per il semplice fatto che quest’ultime operano entrambe nello stesso settore, con la semplice differenza che il target di consumatore medio della Paninfarina è molto esigente e con un reddito alto. La strategia è di crescita ed esterna (strategia corporate) perché l’ampliamento del portafoglio viene fatto attraverso un’acquisizione. La strategia potrebbe essere efficace perché si viene a sfruttare nuovo Know how, sinergie tra business e altri vantaggi.
Come strategie di crescita per vie esterne (corporate), visto che Paninfarina è un gruppo multinazionale di livello, acquisirei l'azienda non solo per vantaggi tecnici dovuti all'esperienza e al tempo rispetto al quale Paninfarina opera, ma anche per aumentare il valore del mio gruppo assorbendo un marchio valido e conosciuto a livello internazionale. Indubbiamente questo comporterebbe un vantaggio anche rispetto all'acquisizione di know-how e alla crescita di economie di scala.
4. Sei amministratore delegato di un gruppo che opera nel settore della produzione e distribuzione di gelati, perché potresti essere interessato ad acquisire il gruppo Pininfarina? In quali strategie faresti rientrare tale acquisizione?
Reputo un'acquisizione di questo tipo come una strategia di concentrazione volta ad incrementare la quota di mercato di un prodotto già esistente. Immaginiamo di essere Magnum, abbiamo un prodotto tra i leader di mercato e vogliamo aumentare ulteriormente la nostra quota di mercato; supponiamo l'uscita di una collection limitata di gelati con il design Pininfarina (dal packaging al bastoncino), questo ovviamente tradurrà la curiosità dei consumatori in un potenziale aumento del fatturato. Ovviamente questa scelta deve essere ben integrata con le strategie competitive, se acquisto Pininfarina, significa che sto effettuando una differenziazione, andando ad offrire un prodotto unico nel suo genere.
Secondo me, in questo caso, siamo di fronte ad un acquisizione in cui le imprese interessate operano in settori di attività che non presentano legami di correlazione e che sono rivolti a mercati contraddistinti da clienti con bisogni ed esigenze differenti. L’impresa acquirente potrebbe voler incrementare la propria quota di mercato ma a mio parere si tratta di una situazione poco frequente ed anche rischiosa. farei rientrare l'operazione nelle strategie a livello corporate
Credo che acquisire il gruppo Pininfarina sia una scelta strategica presa a livello corporate, facendola rientrare all'interno delle strategie di crescita di portafoglio, e più nello specifico di diversificazione non correlata. Infatti, Il gruppo che produce e commercia gelati, con l'acquisizione del gruppo Pininfarina, diversifica il settore attività entrando anche nel settore automobilistico. La scelta di tale acquisizione potrebbe essere quella di diversificare il rischio operando in un altro settore di attività, nonché sfruttare il know how posseduto dal gruppo automobilistico sul design.
Secondo me l'acquisizione da parte di un gruppo che opera nel settore food&beverage di un'altro gruppo che opera nel settore automobilistico rientra a far parte di una strategia a livello corporate orientata alla crescita per linee esterne tramite una diversificazione non correlata. I motivi principali che potrebbero portare il CEO a prendere questa decisione possono essere legati allo sfruttamento del know-how, della professionalità e delle competenze del gruppo PininFarina e ottenere un incremento dei profitti. Giulia Di Silvestre
Credo che si tratti di una strategia di crescita per line esterne con un orientamento alla diversificazione. Ipotizzo che la scelta di questa acquisizione potrebbe essere dovuta all'investimento di liquidita generata dal settore in cui opera il nostro gruppo, dato che il settore dei gelati è un settore maturo (Cash Cow).
Potrei essere interessato ad acquisire il Gruppo Pininfarina perché voglio diversificare il rischio del mio portafoglio di partecipazioni con l'ingresso in nuovi mercati ed in nuovi settori. Ma anche per sfruttare il know-how accumulato dal gruppo nei vari settori in cui opera, in specifico quello della realizzazione di distributori automatici con un design innovativo come quelli fatti per Costa Caffè e la Coca-cola. Questa strategia rientrerebbe tra le strategie di portafoglio con diversificazione non correlata dato che i prodotti ed i servizi offerti della mia azienda e del gruppo Pininfarina non presentano similitudini.
Dato che i settori sono diversi, l’acquisizione di Pininfarina rientrerebbe nelle strategie di crescita esterna con traiettoria di diversificazione non correlata con ingresso in nuovi mercati. Inoltre si potrebbe sfruttare il know how di Pininfarina, per aumentare la quota di mercato del business del gelati, sfruttando Pininfarina per fare un re-design delle gelaterie, rendendole più accattivanti per i clienti, dato che Pininfarina, tra le attività, si occupa anche di interior design commerciale, oppure per fare un re-design della flotta camion, magari studiando delle soluzioni che contemplino sia il design che i sistemi di raffreddamento necessari per consegnare il gelato. Maura Vitali.
1° Ipotesi: essendo l’AD di un Gruppo operante nel settore della produzione e distribuzione di gelati, potrei decidere di acquisire il Gruppo Pininfarina per perseguire una strategia di crescita esterna orientata alla diversificazione conglomerale, al fine di diversificare il rischio del mio Gruppo. Tale strategia però potrebbe far nascere problemi gestionali all’interno del Gruppo e quindi, per perseguire tale fine, potrebbe essere più conveniente effettuare un investimento ad un Fondo Comune. 2°Ipotesi: essendo il Gruppo Pininfarina, leader nel mercato del design di autovetture e con elevate competenze tecnico industriali, potrei decidere di sfruttare il suo know how per migliorare il processo produttivo dei gelati ed anche il servizio di vendita al fine di incrementare la customer experience, ad esempio realizzando dei carretti per la vendita dei gelati firmati Pininfarina. Tale operazione rientra nelle strategie corporate di crescita esterna orientata alla diversificazione correlata.
Farei rientrare tale decisione in una strategia di crescita per linee esterne con un orientamento alla diversificazione in quanto l'acquisizione non sarebbe molto legata alla mia attività core. La diversificazione potrebbe essere interessante per un puro interesse di investimento e di diversificazione. Dubito che cercherei di trovare un punto di unione tra le 2 attività, soprattutto per non svalutare Pininfarina.
Partendo dalla considerazione che il gruppo Pininfarina opera principalmente nel settore automotive, mentre il gruppo acquirente opera nel settore della produzione e della distribuzione di gelati, è evidente che tale acquisizione rientrerebbe in una strategia di diversificazione non correlata attuata mediante crescita esterna (acquisizioni). L’obiettivo che si persegue potrebbe essere quello di diversificare il rischio, operando in vari settori di attività, condizione, questa, essenziale per fronteggiare una concorrenza sempre più agguerrita. Tuttavia, si potrebbe ipotizzare che l’acquisizione di Pininfarina possa anche ricollegarsi alla volontà del soggetto economico del gruppo operante nel settore dei gelati di sfruttare l’eccellente know-how tecnico sviluppato da Pininfarina in termini di design, magari per rivoluzionare il packaging dei gelati oppure per la riconfigurazione degli interni dei punti vendita del gruppo acquirente stesso.
5. Da chi vengono elaborate le strategie competitive di Pininfarina Extra USA ipotizzando che essa si occupi del design di auto prodotte e commercializzate in America?
Si può ipotezzare che in quanto la sbu Pininfarina Extra Usa opera in un contesto nazionale che si differenzia rispetto a quello in cui è allocata la holding, ci possà essere stata una delega da parte di quest'ultima a favore della Pininfarina Extra Usa che prevede autonomia decisionale a livello competitive, in quanto Pininfarina Extra Usa ha delle competenze e conoscienze specifiche del territorio che le rendono possibile di conseguire un vantaggio competitivo.
Assumendo che il design rappresenti uno dei principali fattori critici di successo nel settore dell’automotive, credo sia giusto ipotizzare che la Pininfarina Extra Usa riceva una delega da parte della holding per sviluppare le strategie competitive. In questo modo attraverso l’adattamento alle esigenze locali da parte di Pinifarina Extra Usa locali sarà possibile soddisfare le esigenze e i bisogni dei consumatori statunitensi, fronteggiare i concorrenti presenti nel mercato e realizzare un vantaggio competitivo.
L'ipotesi principale è che sia Pininfarina Extra USA ad elaborare la strategia competitiva a seguito di una delega da parte della holding per far fronte direttamente alle esigenze del mercato Americano.
Dato che il design rientra a far parte di uno dei fattori critici di successo su cui il Gruppo Pininfarina focalizza il suo vantaggio competitivo, ritengo che sia più opportuno, tramite una delega da parte della holding, attribuire una strategia di natura competitiva alla società Pininfarina Extra USA per far fronte alle esigenze tipiche del mercato americano. Giulia Di Silvestre
Ipotizzo che Pininfarina Extra USA abbia autonomia nell'elaborare le strategie competitive, poiché essa ha maggiori informazioni sul contesto nazionale rispetto alla sua holding. Questa autonomia decisionale le consentirà di adattarsi al contesto nazionale e competere al meglio.
Nell'ipotesi che la Pininfarina Extra Usa si occupasse del design direi che è probabile che abbia ricevuto una delega dalla subholding Pininfarina Extra Srl inerente alle strategie competitive. Nello specifico una strategia di focalizzazione sulla differenziazione ovvero sia una strategia che ha come target un determinato segmento di mercato (focalizzazione nel segmento di lusso) per poi differenziarsi attraverso un design che metta le basi per l'ottenimento del vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.
Se il gruppo Pininfarina adotta una struttura multi-divisionale per area geografica è ipotizzabile che sia proprio Pininfarina Extra USA ad aver ricevuto delega dalla Holding per competere più efficacemente nel mercato americano, che è molto diverso da altri mercati, per quanto riguarda sia la clientela e i suoi bisogni da soddisfare, che il design delle auto, sia in termini di estetica che di funzionalità (volumi diversi, guida diversa, traffico diverso…), riuscendo ad adattare il design alle esigenze locali in modo da essere più competitivi e realizzare un vantaggio competitivo. Maura Vitali
Ipotizzando che Pininfarina Extra USA sia una Strategic Business Unit, è possibile quindi affermare che la Holding abbia deciso di delegare l’elaborazione delle strategie, almeno a livello competitivo, a tale società. Questa decisione può derivare dal fatto che, il Gruppo Pininfarina abbia deciso di diversificare il proprio business per aree geografiche, e per tale motivo è più opportuno delegare lo sviluppo delle strategie competitive ai dirigenti della Pininfarina Extra USA, i quali, avendo una maggiore conoscenza del mercato americano, possono far conseguire un maggior vantaggio competitivo, rispondendo al meglio alle specifiche esigenze dei consumatori locali.
Ipotizzando che si occupi del mercato Usa, le strategie competitive di Pininfarina Extra USA verrebbero elaborate sicuramente da esperti designers delle altre regioni in cui Pininfarina intenderebbe entrare. Questo per il semplice fatto che i designers locali saranno sicuramente più preparati sulla cultura e le tradizioni degli abitanti di ciascun paese e questo si tradurrebbe di certo una maggiore possibilità di successo nei nuovi mercati.
Partendo dal presupposto che le strategie competitive sono strettamente legate al raggiungimento del vantaggio competitivo nel business in cui l'impresa opera, e che il design delle auto dipende molto dal gusto e dalle esigenze dei consumatori del particolare mercato di riferimento, sarebbe opportuno che tali strategie siano delegate dalla holding ai responsabili di Pininfarina Extra USA. Infatti, essi, essendo più vicini al mercato americano, possono sviluppare delle strategie migliori per raggiungere i consumatori e conseguire il vantaggio competitivo.
A mio avviso le strategie a livello competitivo vengono delegate dalla Holding del gruppo a Pininfarina Extra Usa. La delega è sicuramente giustificata dal fatto che Pininfarina Extra Usa ha una maggior conoscenza del mercato in cui opera e, occupandosi anche di aspetti quali il desing, una maggior capacità di intercettare i gusti dei consumatori. Il design, per esempio, potrebbe essere un fattore essenziale ai fini competitivi e quindi sarebbe meglio per la Holding delegare le strategie competitive alla unità che si occupa direttamente di commercializzare le auto nell'area geografica di competenza.
Innanzitutto, poiché il design rappresenta l’attività principale del gruppo Pininfarina, possiamo supporre che la Pininfarina Extra Usa abbia ricevuto una delega strategica di tipo competitivo. Ne deriva che della formulazione delle strategie competitive si occuperanno gli organi direzionali di tale società.
Supponendo che il gruppo vada a trattare il mercato statunitense, le strategie competitive di Pininfarina Extra USA senza dubbio potrebbero essere sviluppate da esperti designers delle filiali appartenenti ad altri mercati nei quali il gruppo vorrà introdursi. Lo scopo è quello di apprendere dalle conoscenze e competenze tecniche dei professionisti del luogo, in quanto essi sono sempre a contatto con le comunità locali e di conseguenza sono più predisposti per quanto riguarda le tradizioni e le dottrine degli abitanti e quindi di quel segmento di clientela riferito ad ogni luogo. Questo passaggio sarà considerato un punto chiave per poter intraprendere un percorso volto al successo in quel determinato mercato.
6. Da chi vengono elaborate le strategie commerciali di Pininfarina Extra USA ipotizzando che essa si occupi del design di auto prodotte e commercializzate in America?
le strategie commerciali potrebbero essere decise da Pininfarina Extra USA, la quale operando in America conosce i concorrenti, i distributori locali e sa meglio della holding, che è dislocata in un altro Paese, come vendere. Ci potrebbe anche essere presso la Holding un centro che gestisce il commercio del gruppo per monitorare e supervisionare quanto fanno le varie controllate sparse in diverse parti del mondo, le quali sono responsabilizzate sulle vendite e l'efficienza operativa.
Necessariamente la holding deve delegare la strategia commerciale a Pininfarina Extra USA, in quanto il responsabile commerciale sarà in grado di commercializzare, in modo migliore, il prodotto nel mercato americano, che è diverso rispetto a come commercializzare quello stesso prodotto magari in un altro paese. Il vantaggio di tutto questo è che il responsabile commerciale USA conosce come si sta muovendo la concorrenza in quel paese, e più in generale conosce il mercato nel quale opera. Il rischio di non delegare per la Holding, è che non si renda conto di quello che sta accadendo effettivamente in quel paese.
Ipotizzo che le strategie commerciali di Pininfarina Extra USA vengono elaborare dal direttore della funzione commerciale di Pininfarina Extra USA sulla base degli obiettivi determinati dalla holding.
Io direi che sono elaborate dalla Pininfarina Extra srl, nell'ipotesi che quest'ultima e le due società sotto il suo controllo facciano parte di un sottogruppo con diversificazione correlata del gruppo Pininfarina come quello rappresentato dalla SH Beta della slide 316 che ha autonomia strategica competitiva e funzionale ma anche una parte delle strategie corporate. Quindi io collecherei la Pininfarina Extra Srl tra il I ed il II quadrante (in base all'autonomia decisionale), poi la Pininfarina Extra USA e la Pininfarina Recchi Building design nella parte destra del II quadrante dato che hanno autonomia strategia competitiva o funzionale.
Dato che le auto non sono prodotti standardizzati a livello mondiale ma il design è una componente fondamentale e si lega ai gusti e ai bisogni dei consumatori, ogni mercato si caratterizzerà per clienti con gusti e bisogni da soddisfare diversi (oltre che concorrenza diversa) quindi è molto probabile che sia proprio la Pininfarina Extra USA ad elaborare le strategie commerciali e i prezzi perché conosce meglio il mercato di riferimento e sa come essere competitiva, dopo aver ricevuto delega dalla Holding, che però decide gli obiettivi di vendita da raggiungere. Tali strategie saranno elaborate dal Direttore commerciale della Pininfarina Extra USA. Maura Vitali
Coerentemente alla risposta data alla domanda precedente, è possibile affermare che le strategie commerciali di Pininfarina Extra USA vengano delegate, dalla Holding, al dirigente della funzione commerciale della stessa, mantenendo una coerenza con le strategie corporate e di business.
Coerentemente con la risposta alla domanda n.5, poiché il design rappresenta l’attività principale del gruppo Pininfarina, possiamo supporre che la Pininfarina Extra Usa abbia ricevuto una delega strategica di tipo competitivo. Inoltre, dato che tale società opera in uno specifico mercato geografico, quello statunitense, è probabile che questa abbia ricevuto dalla holding anche una delega funzionale relativa alle strategie di commercializzazione nel rispettivo ambito territoriale. In questo caso, dunque, le strategie verrebbero elaborate dal responsabile della funzione commerciale della società Pininfarina Extra USA.
Secondo me gli effetti più rilevanti si sono avuti nelle relazioni tra Pininfarina ed il mercato cinese. La società, essendo presente anche in Cina con attività gestite in loco dalla Pininfarina Shanghai, potrebbe aver subito un calo dell’attività produttiva e di fornitura dei servizi proprio per quanto riguarda il mercato cinese portando le attività ad esser rinviate di mesi. Probabilmente molti clienti avranno differito i pagamenti portando ad un circolo vizioso caratterizzato da vendite che calano e fatica nel pagamento dei fornitori.
A mio avviso gli effetti del Covid-19, oltre a quelli che ha evidenziato la mia collega Camilla Polimeno, potranno rivelarsi particolarmente significativi nella gestione delle commesse di design e ingegneria nell’ambito automotive. Parte dei ricavi di Pininfarina deriva infatti da progetti di collaborazione con case automobilistiche per la fornitura di soluzioni di design e ingegneria legate anche allo sviluppo di nuovi prodotti (es: auto elettriche). Tali progetti, in ragione della prevista crisi del settore automobilistico potrebbero subire dei rallentamenti / interruzioni particolarmente significativi per le aziende meno solide che potrebbero vedersi costrette a ridefinire le priorità in precedenza stabilite con conseguenze in termini di interruzioni o ridimensionamento dei progetti inizialmente previsti.
Innanzitutto, il primo trimestre del 2020 ha visto il protrarsi delle difficoltà evidenziate nel 2019 dal mercato automobilistico mondiale, con volumi di vendita in calo e conseguente forte pressione sui margini di tutta la filiera automotive. Questa contrazione aveva già portato i costruttori automobilistici a rivedere i piani di sviluppo di nuove vetture, date le minori risorse finanziarie disponibili. A ciò si sono aggiunte le tensioni provocate dal Covid-19 e Pininfarina ha registrato una perdita di 5,1 milioni di euro, principalmente riconducibile alla diminuzione dei ricavi derivanti dalle attività core del gruppo, i servizi di stile e di ingegneria, la cui domanda è diminuita in conseguenza al “blocco” di tutta la filiera. La recessione economica derivante dall’emergenza Covid-19 impatterà su Pininfarina causando, probabilmente, risultati operativi e netti negativi per il 2020, in aggiunta ad una notevole riduzione del valore della produzione. Ritengo opportuno precisare che gli effetti immediati, in termini di peggioramento della redditività, ma anche di liquidità (motivo per il quale Pininfarina ha contratto un finanziamento di 20 milioni dall’azionista di riferimento), potrebbero causare problemi ben peggiori nel prossimo futuro. L’emergenza Covid-19, infatti, ha interrotto lo sviluppo di moltissimi nuovi progetti, su cui, presumibilmente, si sarebbe basata la redditività futura del gruppo.
Dato che il Gruppo si occupa di fornire soluzioni di design, è probabile che sia riuscita a lavorare in smart working, non subendo quindi blocchi nell’erogazione di servizi. Tuttavia, il Gruppo rappresenta un fornitore per altre case automobilistiche (es.) che invece hanno subito un blocco nella produzione e nelle vendite quindi il Covid ha impattato indirettamente sul Gruppo, che rappresenta un fornitore per altre imprese, con ritardi nei pagamenti o nessun pagamento per i progetti già consegnati, con conseguenti problemi di liquidità, e annullamento o posticipo di progetti futuri già definiti o in trattativa con i suoi clienti. Maura Vitali
Gli effetti del Covid19 sul gruppo Pininfarina potranno essere negativi come per la maggior parte dei mercati attualmente. Si stima che comunque gli effetti dell'emergenza epidemiologica sul mercato delle auto sarà forte. A parte questo a mio avviso non ne risentiranno i marchi più prestigiosi in quanto appannaggio di una clientela molo più ricca. Ipotizzando di incrementare le collaborazioni con questi marchi, probabilmente sarà in grado, con una gestione lungimirante, di superare il momento o addirittura riprendersi.
Io ipotizzo che il COVID-19 abbia avuto degli effetti negativi, poiché, se pensiamo ad esempio al ramo Auto, le assicurazioni avranno avuto probabili carenze dovute al calo delle vendite per la restrizione nei movimenti di persone e merci.
Sono d'accordo con l'ipotesi formulata della mia collega Barbara Galati. Per avvalorare questa tesi porterei come esempio il caso di UnipolSai che ha stanziato 20 milioni di euro volti a mitigare le conseguenze della diffusione del COVID-19 nelle regioni del Nord italia.
Le implicazioni del Covid-19 su un gruppo assicurativo presumo siano marginali in quanto i contratti di assicurazione vanno comunque rinnovati e saldati alla loro data di scadenza poichè non sono state previste deroghe o posticipazioni sulle polizze. Detto ciò si potrebbe avvalorare un ipotesi, ovvero se tra le vittime da Covid-19 erano presenti delle persone che avevano contratto una polizza vita, allora in questo caso i/il gruppo assicurativo dovrà far fronte ad un flusso di cassa negativo in quanto dovrà corrispondere il premio assicurativo del o dei contraente/i defunto/i.
Secondo me, nel caso delle compagnie assicurative, gli effetti potrebbero esser stati più contenuti poiché, sia a livello normativo che gestionale, sono obbligate ad accantonare grosse somme di denaro. Il dover detenere fondi propri (per un requisito patrimoniale di solvibilità) secondo me consente alle imprese di assicurazione di assorbire perdite significative e di dare fiducia agli assicurati e ai beneficiari che i pagamenti saranno effettuati al momento della loro scadenza.
Credo che gli effetti del Covid-19 impattino negativamente anche nel settore assicurativo. Infatti da un lato la compagnia assicurativa incassa per i premi a “premio unico ricorrente” (l’assicurato paga il premio ogni anno) , ma dall’altra parte dato che si riscontra una contrazione della domanda in qualsiasi settore, la compagnia assicurativa non stipulerà nuovi contratti. Quindi , rispetto ad una situazione di normalità, i flussi di cassa subiranno una contrazione.
Sostituisco il commento precedente: Per quanto concerne il ramo assicurativo bisogna distinguere due situazioni. Da un lato la compagnia assicurativa incasserà da parte dei contraenti i premi ricorrenti ovvero quei premi derivanti dalle polizze già in essere, si tratta, ad esempio, di quei contratti che richiedono il versamento del premio in modo annuale . Dall’altra parte dato che si riscontra una contrazione della domanda in qualsiasi settore, la compagnia assicurativa avrà una riduzione della stipulazione di nuovi contratti. Quindi , rispetto a una situazione di normalità, avendo incassato meno premi, i flussi di cassa subiranno una contrazione.
Personalmente, ritengo che la pandemia che stiamo affrontando stia permettendo alle compagnie operanti nel settore assicurativo di aumentare i loro flussi di cassa. Ad esempio, si pensi al fatto che, causa quarantena, il traffico automobilistico si sia ridotto notevolmente negli ultimi due mesi, causando, di conseguenza, meno incidenti; ergo, meno costi sostenuti dalle compagnie per rimborsi causati da sinistri autostradali. Oppure, si pensi al gran numero di assicurazioni sulla vita che molte persone hanno stipulato e stipuleranno ancora nelle prossime settimane.
Nell’analizzare l’impatto del Covid-19 sui gruppi assicurativi bisogna tener conto di diversi aspetti. Con riferimento al ramo danni e infortuni, l’impatto sarà limitato perché generalmente le polizze escludono le malattie infettive. Stesso discorso per le polizze per annullamento di eventi, in quanto il rischio di epidemie è spesso escluso dalla copertura. Un impatto maggiore si potrebbe avere sul settore Vita, dato che la pandemia è globale, ma l’esposizione degli assicuratori potrebbe comunque essere modesta, dato che il tasso di mortalità si è mantenuto basso. Dal punto di vista finanziario, c’è da aspettarsi un ulteriore calo dei tassi di interessi, che potrebbe inficiare la solvibilità degli assicuratori, mentre l’ampliamento degli spread creditizi potrebbe impattarne la redditività. Inoltre, sebbene sia vero che il rallentamento generale dell’economia, influenzando una molteplicità di settori, potrebbe causare una riduzione della domanda di servizi assicurativi, allo stesso tempo l’industria assicurativa potrebbe vedere una crescita significativa nella domanda di prodotti assicurativi per la salute, così come di polizze per annullamento eventi da rischi di contagio virale nelle attività di servizio. Dunque, con specifico riferimento ai flussi di cassa, ad un effetto negativo dovuto ai fattori finanziari, al periodo di recessione economica che ci sta già colpendo e in modo modesto al pagamento delle coperture sui vari rami discussi in precedenza, se ne contrappone uno positivo, in quanto, come detto, le compagnie assicurative, se in grado di adeguare la propria offerta ed evolversi in risposta alla variabilità del contesto, potrebbero sicuramente beneficiare della crisi in termini di premi incassati per nuove tipologie di coperture assicurative offerte.
Gli effetti sui flussi di cassa di un gruppo assicurativo a seguito dell'epidemia da Covid potrebbero essere i seguenti: sul lato delle entrate, ci potrebbe essere una lieve contrazione dovuta a eventuali mancati rinnovi da parte di clienti che magari hanno scelto di cambiare compagnia. Sul lato delle uscite per i rami RC Auto, e altri mezzi, si registrerebbe una diminuzione notevole a causa della limitazione del traffico. Però sul ramo "polizze vita" ci potrebbero essere stati esborsi per spese sanitarie/decessi, considerando lo shock esogeno poco prevedibile. Nel complesso vanno valutati i bilanci e i contratti delle singole compagnie.
Dato che tipicamente le assicurazioni si occupano di assicurazioni auto e vita suppongo che per quanto riguarda il ramo auto questo flusso di cassa sia aumentato sia perché l’assicurazione auto va comunque rinnovata sia perché ci sono meno incidenti, mentre per quanto riguarda il ramo vita si sarà prodotto un flusso di cassa minore o negativo dovuto al pagamento dei premi in caso di morte. Si potrebbe però ipotizzare che, proprio per la paura del Covid, l’assicurazione abbia registrato un aumento delle richieste di polizza sulla vita. In questo caso, bisognerebbe analizzare i richiedenti e se, proprio per via del virus, i termini per richiedere una polizza vita siano stati cambiati dalle assicurazioni (es. profili di rischio più alti per determinate categorie di persone maggiormente a rischio). Maura Vitali
Abbiamo la possibilità di fare varie riflessioni su questa situazione, in quanto per polizze assicurative possiamo intenderne molteplici tipologie: le categorie più importanti ai giorni d'oggi fanno riferimento a quelle per automobili e moto, quelle sulla vita, sulla casa/famiglia, sulla malattia e via dicendo. Sicuramente l'avvento della pandemia ha creato non poche problematiche alle compagnie di assicurazione, basti pensare ad esempio per quelle riguardanti auto e moto, in quanto per ovvi motivi di sicurezza c'è una minoranza significativa dei mezzi in circolazione e questo ha portato a meno incidenti stradali e quindi minore centralità per i pagamenti dei premi assicurativi; d'altra parte questa situazione di emergenza avrà portato un abbassamento dei flussi di cassa per quei gruppi assicurativi che concedono polizze assicurative sulla vita, in quanto essi sono dati dal versamento di ingenti somme per quanto riguarda la previdenza sanitaria e per quanto riguarda le probabilità, che sono aumentate, dei decessi.
A mio avviso il Covid-19 potrebbe aver generato duplici effetti sui flussi di cassa di un gruppo assicurativo: se da un lato è possibile riscontrare degli effetti negativi legati ai numerosi risarcimenti delle assicurazioni sulla vita e sulla salute stipulate precedentemente l’emergenza; dall’altro si può ipotizzare un incremento del numero delle persone che ricorreranno ad una assicurazione sulla vita e sulla salute. Inoltre, il Gruppo assicurativo potrebbe ricorrere ad un aumento dei premi assicurativi, dato l’aggravamento del rischio, che ricorre non solo quando aumenta la possibilità del verificarsi dell’evento temuto, ma anche quando aumenta il grado di pericolosità.
Gli effetti di cassa su un gruppo assicurativo in questo momento possono essere negativi. Considerando soprattutto i paesi in cui le cure mediche sono possibili solo in presenza di un'assicurazione sanitaria sicuramente i costi da parte delle compagnie saranno lievitati, insieme a quelli per le liquidazioni del ramo vita. Invece in un secondo momento l'emergenza potrebbe spingere nuovi utenti ad assicurarsi, ma questo sempre considerando quale sarà la condizione del mondo del lavoro dopo l'emergenza e come sarà la ripresa. Ciò potrebbe spingere le compagnie assicurative ad elaborare nuovi prodotti per essere più appetibili sul mercato. Resta il fatto che l'effetto nell'immediato sarà molto probabilmente negativo.
L'impatto principale della pandemia sulla reingegnerizzazione dei processi aziendali ritengo che sarà rintracciabile nell'adozione di una digital trasformation all'interno delle singole catene del valore delle aziende stesse. In un'ottica di breve termine, per mantenere le distanze di sicurezza (ed adottare gli altri accorgimenti previsti dalle ordinanze) sarà necessaria una digitalizzazione dei processi produttivi, così da ridurre il più possibile la necessità di personale (ricoprente la veste di possibilità di contagio) e magari, riuscire a gestire questi sistemi produttivi da remoto. Un'azienda pionieristica di questa visione è IBM, che proprio in questi giorni ha dichiarato lo smart-working per tutti i suoi dipendenti per tutto il 2020, come misura globale, andando ad adottare una logica produttiva di questo genere. Nel lungo periodo questo potrebbe tradursi in un aumento vertiginoso della produttività, nella nascita di nuove posizioni lavorative e nell'obsolescenza di alcune figure tecniche.
Il Covid-19 può impattare sulle imprese del futuro in modo negativo se queste non sono in grado di ridisegnare i propri processi aziendali. La crisi che si è ormai diffusa in tutto il mondo fa emergere una serie di interrogativi, ciò che preoccupa di più è il rischio di una vera e propria recessione economica su scala globale. Sicuramente, in questo frangente, è da considerare l'adozione da parte di innumerevoli aziende del telelavoro, meglio conosciuto come Smart Working. Seppure questo nuovo modus operandi rivoluzionerà l'approccio al lavoro, è riduttivo considerarlo come l'unica reingegnerizzazione dei processi aziendali in quanto è valevole solo per quei lavori da "scrivania". E' meritevole di attenzione, quindi, il concetto di Industria 4.0, ovvero la tendenza all'automazione industriale che va ad integrare una serie di aspetti tramite nuove tecnologie produttive. In questo senso va detto che le imprese che hanno adottato il paradigma dell’Industria 4.0 potrebbero in qualche modo non uscire completamente sconfitte dalla crisi. I punti di forza su cui si fonda tale modello sono volti all’innovazione, il processo produttivo interattivo, collegando tutti gli asset, garantirà il continuum della filiera. L’Industria 4.0 sopravvivrà sicuramente alla crisi che sta attraversando l’intero globo. Sarà difficile per quelle imprese che non hanno ancora adottato tali tecnologie implementarle nel loro contesto nel breve periodo. Allo stesso tempo, però, questa crisi può essere l’occasione per l’Industria 4.0 di vedere potenziate le misure già esistenti e perchè no vedere un evoluzione verso un Industria 5.0.
Il Covid-19 può impattare sulle imprese del futuro in modo negativo se queste non sono in grado di ridisegnare i propri processi aziendali. La crisi che si è ormai diffusa in tutto il mondo fa emergere una serie di interrogativi, ciò che preoccupa di più è il rischio di una vera e propria recessione economica su scala globale. Sicuramente, in questo frangente, è da considerare l'adozione da parte di innumerevoli aziende del telelavoro, meglio conosciuto come Smart Working. Seppure questo nuovo modus operandi rivoluzionerà l'approccio al lavoro, è riduttivo considerarlo come l'unica reingegnerizzazione dei processi aziendali in quanto è valevole solo per quei lavori da "scrivania". E' meritevole di attenzione, quindi, il concetto di Industria 4.0, ovvero la tendenza all'automazione industriale che va ad integrare una serie di aspetti tramite nuove tecnologie produttive. In questo senso va detto che le imprese che hanno adottato il paradigma dell’Industria 4.0 potrebbero in qualche modo non uscire completamente sconfitte dalla crisi. I punti di forza su cui si fonda tale modello sono volti all’innovazione, il processo produttivo interattivo, collegando tutti gli asset, garantirà il continuum della filiera. L’Industria 4.0 sopravvivrà sicuramente alla crisi che sta attraversando l’intero globo. Sarà difficile per quelle imprese che non hanno ancora adottato tali tecnologie implementarle nel loro contesto nel breve periodo. Allo stesso tempo, però, questa crisi può essere l’occasione per l’Industria 4.0 di vedere potenziate le misure già esistenti e perchè no vedere un evoluzione verso un Industria 5.0.
Il Covid 19 non solo ha generato un’emergenza sanitaria ma ha inevitabilmente causato anche una vera e propria crisi economica che ha coinvolto le aziende di tutto il mondo. Pertanto, quest’ultime necessitano di una reingegnerizzazione e riorganizzazione dei processi aziendali. In questa situazione, lo smart working è risultato essere una risorsa preziosa ed essenziale per poter consentire lo svolgimento delle attività e cercare di moderare i danni economici e sociali. La cultura aziendale riveste un ruolo determinante per l’implementazione dello smart working. Questo comporta cambiamenti nella modalità del lavoro e diverse opportunità di miglioramento nella vita dei dipendenti oltre che a ottimizzare la produttività aziendale. L’azienda De Walt Industrial Tools Spa, ad esempio, non solo ha incentivato lo smart working (15 % del personale) ma con l’aiuto di una task force interna ha realizzato dei modelli e delle misure di sicurezza per tutti i suoi dipendenti in sede.
Ritengo che il Covid-19 abbia avuto e potrà avere anche in futuro rilevanti conseguenze sulla reingegnerizzazione dei processi nei gruppi aziendali, a condizione che si sia in grado di cogliere la portata delle soluzioni che sono state sperimentate in questi mesi. Temi come quelli dello smart working e della digital transformation, prima della pandemia, non trovavano applicazione diffusa in campo aziendale. Il rischio, dunque, è che superata la crisi sanitaria, si ritorni al passato, senza che si sia prodotto un reale cambiamento. I vantaggi derivanti dalla trasformazione e dalla reingegnerizzazione del lavoro e dei processi nei gruppi aziendali potrebbero essere molteplici e offrire importanti occasioni di sviluppo, segnando definitivamente il passaggio ad una vera e propria nuova era in ambito aziendale. Tutto dipenderà dalla reale capacità delle menti imprenditoriali di comprendere quanto il potenziale sviluppo di soluzioni innovative, cui il Covid ci ha temporaneamente costretto, potrebbe rivoluzionare in modo proficuo la creazione di valore e l’attività economica svolta al fine del soddisfacimento dei bisogni umani.
Suppongo che il Covid possa essere la spinta giusta alla trasformazione digitale di cui già da tempo si parla e chi non riuscirà ad adeguarsi uscirà dal mercato. Penso che fondamentale sarà l’utilizzo dello smart working per tutto ciò che è possibile gestire da remoto (quindi ruoli direzionali per lo più), mentre le operazioni che necessitano di presenza umana saranno ridisegnate e ridimensionate per garantire il rispetto delle misure di sicurezza, utilizzando quando possibile l’automazione dei processi. Dal punto di vista della distribuzione e del collocamento sul mercato di sbocco invece penso che aumenteranno le vendite online e gli e-commerce, con inevitabile chiusura dei negozi fisici monomarca o monosettoriali, soprattutto quelli che non vendono beni essenziali. Tutto questo potrebbe portare sia ad un incremento della produttività che del tempo libero, perché si eliminano gli spostamenti da/per lavoro, quando possibile, oltre alla scomparsa di profili lavorativi a forte contatto umano, alla richiesta di nuove skill digitali a tutti i livelli organizzativi e ad un cambiamento nello stile di lavoro e di vita di tutti. Questo può essere un passo importante anche per rivedere la produttività non in termini di ore lavorate e turni, ma di qualità del lavoro, portando al cambiamento già in atto da alcuni anni nei paesi del nord-europa, che hanno ridotto il numero di ore di lavoro da 8 a 6 per massimizzare la produttività, perché un dipendente riposato produce di più a parità di tempo rispetto ad un orario lavorativo allungato. Maura Vitali
10. Sei il nuovo CEO del gruppo Pininfarina e ti rendi conto che una società del gruppo è da anni in perdita e non è possibile portarla in utile nei prossimi anni. Qualcuno ti sconsiglia di vendere o liquidare tale società. Cosa pensi?
Se all’interno del gruppo ho delle unità che vanno bene ed altre male devo chiedermi il perché. Magari alcune sono in perdita perché non riescono ad essere competitive sul mercato, quindi se non conviene restare su quel business e non ci sono collegamenti sistemici con le unità l’unica possibilità è dismetterle. Se invece sono in perdita ma mi rendo conto che quella è strumentale ad altre società del gruppo non la dismetto perché se la togliessi avrei una perdita complessiva di gruppo ben più alta. Dipende tutto dal tipo di analisi che si va a fare. Quello che il bilancio non dirà mai sono gli aspetti legati alle sinergie attuate all’interno del gruppo.
Verificherò il tipo di attività svolta dalla società in perdita, cercando di capire se c'è un eventuale correlazione con l'attività svolta dal gruppo e nel caso contrario capire il collegamento e la funzionalità dell'attività svolta da quella società con quella svolta dal gruppo. Definito ciò, avrò sicuramente una situzione più chiara e sarò in grado di determinare se tale società, seppure presenti dei risultati negativi, sia funzionale ai risultati positivi raggiunti dal gruppo. Se la società rispecchia tali requisiti sarà comunque opportuno, tramite un analisi di bilancio, andare ad identificare quali sono le variabili che maggiormente influenzano la perdita per cercare per lo meno di tagliare quei costi eventualmente superflui.
È possibile che una società facente parte di un gruppo operi con economicità ma non riesce comunque a raggiungere un equilibrio economico e di conseguenza riesce ad ottenere solo delle perdite. Questo però può derivare dal fatto che la società fa parte di un gruppo e questo giustifica la sua perdita. La società opera in economicità ma gli effetti della sua produzione efficace ed efficiente vengono riscontrati a livello di bilancio di gruppo. Quindi per capire se una società che opera in perdita è strumentale alle altre unità del gruppo è necessario andare vedere gli effetti che una sua eventuale dismissione avrà sul gruppo nel suo complesso. Non bisognerebbe venderla qualora la sua dismissione andasse ad influire sull'effetto sistema del gruppo provocando una perdita in termini di gruppo ben più alta. Se invece è inserita in un business che non si correla con le altre unità e non riesce ad essere più competitiva sul mercato sarebbe più utile venderla. Giulia Di Silvestre
Innanzitutto farei un' analisi della società in perdita individuando le cause di tali perdite, ma soprattutto andrei a capire se ci sono elementi di questa che apportano comunque un valore al gruppo. Tale società infatti potrebbe essere identificata come un' unità a vitalità economica riflessa che non raggiunge un equilibrio economico, ma che genera comunque un valore rappresentato però nei bilanci delle altre unità del gruppo. A tal proposito accetterei il consiglio di non vendere o liquidare la società e farei in modo di mantenere e sviluppare gli aspetti che generano maggior valore e di arginare e ridurre al minimo tutte quelle variabili che invece generano le perdite.
una società che è in perdita potrebbe comunque agire con economicità e non essere considerata una società "dog" da dismettere. Il valore che tale società produce potrebbe vedersi nei bilanci delle altre controllate che beneficiano di ciò che tale società produce. Per tale ragione, se venisse dismessa, arrecherebbe un danno molto più grande per l'intero gruppo. Dunque la scelta migliore è quella di mantenerla.
Innanzitutto, è opportuno verificare se si tratti di una unità "dog" oppure un'unità a vitalità economica riflessa. Per unità "dog" si intendono delle unità che producono una redditività bassa o negativa. Invece, per unità a vitalità economica riflessa si intendono unità produttive che, anche se non raggiungono l'equilibrio economico autonomamente (in perdita), operano in economicità e contribuiscono all'effetto sistema.
Prima di tutto devo verificare se questa società rappresenti un'unita "dog" oppure un'unità a vitalità economica riflessa. Quindi se decido di mantenere la società, nonostante questa sia in perdita, è perchè essa contribuisce all'effetto sistema, ossia le perdite vengono coperte per ulteriori interessi (ci sono società che si servono del contributo della società in perdita per incrementare la loro redditività). La società in perdità potrebbe essere una società che svolge attività di R&S e quindi è costantemente in perdita.
Se assumessi le vesti del CEO del gruppo Pininfarina, sebbene a primo impatto potessi ritenere il mantenimento di quell’unità all’interno del gruppo dannoso per il gruppo stesso ed ingiustificato, procederei con alcune verifiche prima di prendere una decisione. Innanzitutto, bisognerebbe analizzarne il grado di autonomia economica, per comprendere la causa delle perdite ed indagarne le condizioni di equilibrio e di creazione del valore. Potrebbe accadere, infatti, che la società risulti in perdita perché opera in modo diseconomico oppure perché il valore da questa creato non trova espressione nel proprio bilancio di esercizio. In questo caso, potrebbe trattarsi di un’unità a vitalità economica riflessa, che viene mantenuta in vita in quanto crea valore per il gruppo, offrendo vantaggi e opportunità alle altre economie dello stesso. Si tratterebbe, dunque, di quelle unità che secondo Onida il gruppo ha convenienza a mantenere in vita o comunque non può abbandonare senza danno per la sua stessa economia. Una situazione di particolare interesse si porrebbe nel caso in cui tale unità, magari operante nel settore dello sport e dei media, fosse mantenuta nel gruppo per volontà del soggetto economico di estrarre i c.d. benefici privati del controllo. In questo specifico caso, il soggetto economico potrebbe trovarsi con le “mani legate”, perché anche volendo dismettere quell’unità, dovrebbe scontrarsi con la volontà del soggetto economico che potrebbe anche decidere di rimuoverlo.
Occorre valutare attraverso un' analisi appositamente svolta se il valore delle perdite lasciando la situazione invariata sia maggiore o minore di un' eventuale dismissione della società che danneggerebbe l'intero gruppo. Per questo secondo aspetto è necessario considerare anche il grado di integrazione e dipendenza delle consociate con tale società. Enrico Clementi
Sarebbe utile andare a verificare se questa società possa partecipare attivamente all'attività economica del gruppo, anche se essa si trovi sempre in uno stato di perdita, e quindi rappresenta un' unità a vitalità economica riflessa; oppure, bisognerà effettuare la valutazione della possibilità che essa possa essere una "dog", e quindi una società da dismettere in quanto essa comporta solamente la costante e rilevante richiesta di liquidità per poter sopravvivere, e questo potrebbe comportare delle conseguenze negative per la totalità del gruppo. Sarà opportuno fare una riflessione se mantenerla o dismetterla. Nel primo caso opteremo per il mantenimento, nel secondo per la liquidazione.
La prima cosa che andrei a guardare è il fine specifico dell'unità in perdita perchè come sappiamo potrebbe essere una società che opera per l'economicità del gruppo che non significa generare necessariamente degli utili o dei flussi di cassa positivi. Basti pensare alle società che svolgono attività di R&S che fisiologicamente sono dei nuclei di costo molto onerosi per le società. Tuttavia funzioni come Ricerca e Sviluppo pur non generando utili sono essenziali per salvaguardare la competitività dell'impresa nel lungo periodo e per questo no sarebbe opportuno venderle. Nel caso in cui l'unità in esame sia in perdita, per fattori legati alla gestione, al settore o al mercato di riferimento, sarebbe opportuno fare un'analisi costi-benefici mettendo a confronto la vendita dell'unità con la risoluzione del problema internamente e decidere in base all'opzione più conveniente.
La prima cosa che verrebbe da pensare di una società in perdita da anni e con nessuna possibilità di riportarla in utile, è che questa sia una “dog” e quindi presumere sia giusto dismetterla per perseguire una strategia di contrazione, ridimensionando il Gruppo. L’errore tipico però, che si potrebbe commettere riguarda il fatto di porre l’attenzione sul bilancio della singola società in perdita e non sull’interno sistema. Infatti tale società, potrebbe operare in funzione dell’economicità del Gruppo, con efficacia strategica ed efficienza operativa, ma con risultati che si rifletterebbero sul bilancio consolidato e non su quello del singolo bilancio d’esercizio. Se così fosse, risulta opportuno accettare il consiglio di mantenere all’interno del Gruppo la società, in quanto i potenziali costi che si andrebbero a sostenere (perdita benefici), una volta effettuata la dismissione, sarebbero notevolmente maggiori della perdita della società. Un esempio potrebbe riguardare il caso della società DUCATI CORSE, la quale risulta essere costantemente in perdita ma fondamentale per il Gruppo al fine di pubblicizzare il marchio Ducati.
Devo conoscere l’attività svolta da quella società. Se la società svolge una funzione di servizio per l’economicità del Gruppo (es. società di R&S, società di formazione, società di gare associata al marchio Pininfarina) è bene mantenerla in vita nonostante sia in perdita e non si riesca a portarla in utile perché la società crea valore non per sé stessa ma complessivamente per il Gruppo e tale valore emerge dalle relazioni sistemiche e dalle sinergie che si attivano, non risulta dal bilancio e per capire se esistono queste relazioni devo ipotizzare cosa accadrebbe alle altre società del gruppo se vendessi quella società. Se vendessi quella società probabilmente perderei delle sinergie importanti grazie alle quali si realizza il valore creato dal Gruppo, quindi distruggerei un valore anche maggiore magari. Se invece quella società ha un fine non correlato a quello del Gruppo e non è strumentale al raggiungimento del fine aziendale allora la posso vendere, a meno che non sia strumentale al raggiungimento del fine del soggetto economico, che mi potrebbe imporre di tenerla, nonostante distrugga valore per il Gruppo, perché attraverso questa il soggetto economico estrae benefici privati. Maura Vitali
Se fossi il CEO di Pininfarina prima di prendere una decisione indagherei sulle cause di tale situazione. La situazione di perdita potrebbe essere data da una gestione non adeguata ed in tal caso si potrebbe intervenire al fine di migliorarla. Se la situazione fosse invece dipesa dal fatto che il valore creato dalla stessa unità non si riflette sul proprio bilancio potremmo trovarci dinanzi ad una unità a vitalità economica riflessa, la cui vendita o liquidazione potrebbe avere delle ripercussioni sull'intero gruppo. A mio avviso, prima di prendere una decisione bisogna quindi capire la tipologia di unità oggetto di analisi onde evitare ripercussioni negative sull'intero gruppo.
Una società multi-divisionale può avere più soggetti giuridici? E quando parliamo di diversificazione non correlata stiamo dicendo che devono essere due business completamente differenti o l'importante è che possano sopravvivere l'uno senza l'altro?
1. In che modo la mission rappresentata nella slide 248 e 249 può impattare sulle strategie corporate, competitive e funzionali, in particolare per quanto riguarda il rapporto tra business ed etica?
RispondiEliminaAll'interno della mission viene esplicato il motivo per cui un'azienda intende realizzare un certo bene, il tipo di bisogno che vuole soddisfare e gli elementi che le permettono di differenziarsi sul mercato e, quindi, la base del suo vantaggio competitivo. Nel particolare, nella mission è riportato l'orientamento strategico di fondo che trova un riscontro pratico nelle strategie visibili, quali strategie corporate, competitive e funzionali, e nella sua formulazione è possibile comprendere il legame tra profitto e la corporate social responsibility, se l'impresa è orientata esclusivamente alla massimizzazione del profitto per gli azionisti oppure se riconosce ai diversi stakeholders una remunerazione che vada oltre quella meramente monetaria vedendo l'uomo come una finalità e non come uno strumento.
EliminaLa definizione di una mission assume una rilevanza fondamentale in quanto è il punto da cui una qualsiasi azienda deve partire, andando a stabilire perchè l'azienda deve produrre un certo bene e/o servizio e quindi stabilire il bisogno che si deve andare a soddisfare. Nel definire una mission si vanno quindi a delineare una serie di elementi (cosa produrre, come produrre, perchè produrre, creare valore sostenibile) che consentono all'azienda di differenziarsi rispetto alle altre, e per fare sono necessarie sicuramente delle strategie corporate ma anche competitive e funzionali che siano in grado di far raggiungere un vantaggio competitivo non trascurando, anzi mettendo in primo piano, tutti gli elementi che costituiscono la mission stessa. La mission permette di dare enfasi a quello che è l'interesse primario di un azienda. L'azienda non viene vista come uno strumento (teoria degli stakeholder) ma come un istituto distinto e autonomo con un suo interesse: servire il bene comune. Spesso, però, accade che nell'ottica dell'interesse primario, quindi di creare valore sostenibile, ci si vada a fossilizzare sul creare valore per l'azienda stessa e per i suoi portatori d'interesse, quindi solo verso i suoi stakeholder, ciò potrebbe trascurare l'etica sociale. Nel creare valore sostenibile, quindi, non è sufficiente raggiungere un equilibrio economico piuttosto che un equilibrio di interessi tra azienda e stakeholder, bensì sarebbe necessario ragionare su aspetti di Responsabilità Sociale, quindi dare rilevanza anche ai non stakeholder. Sarebbe quindi necessario parlare di Purpose, concetto che viene prima della mission, andando a porre le basi prima e soffermarsi su cosa l'azienda vorrebbe realmente essere. Guardando il tutto con un ottica futura si deve puntare ad un obiettivo che va oltre il perimetro aziendale, facendo cose che vadano oltre lo stand-alone di una determinata azienda, oltre allo specifico obiettivo stesso che si sta cercando di raggiungere. Non basta ottenere dei profitti, remunerare gli azionisti e avere un bilancio in ordine. Il vero obiettivo riguarda temi di CSR come la cura della persona a 360 gradi, l'ambiente e cosi via. L'azienda deve essere, quindi, un ECOSISTEMA, solo così si può dare un valore aggiunto alla società nella quale si opera, fondando il tutto su dei valori originiari e ciò è possibile grazie ad un identià forte dell'azienda la quale gli consente di proiettarsi nel tempo, nonchè di sopravvivere e svilupparsi insieme all'ambiente che la circonda.
EliminaLa mission dovrebbe rappresentare ciò che consente all’azienda di differenziarsi ed, essendo uno degli elementi che portano a condizionarne le scelte strategiche, deve esser costruita al fine di orientare l’azienda verso il bene comune. Rappresenta uno dei punti fondamentali su cui basare poi la scelta delle strategie da intraprendere. All’interno di essa ci dovrebbero essere aspetti che mi permettano di capire il legame tra profitto e responsabilità sociale di impresa. Ad oggi le aziende si impegnano sempre più a portare avanti anche obiettivi di sostenibilità che rispetto al passato sono stati chiariti dall’ONU ed, è importante, che tutte le organizzazioni produttive si impegnino tale fronte includendolo all’interno della mission. Bisogna poi tener conto della collettività in generale oltre che dei vari portatori di interesse in questo.
EliminaLa mission aziendale dovrebbe definire in modo sintetico, chiaro ed esaustivo la ragione d'esistenza dell'azienda in oggetto. Nel fare ciò quindi devono essere presenti nella mission tre elementi fondamentali che guidino l'operato dell'impresa: Il perché, che spiega e indirizza il fine ultimo dell'organizzazione inquadrando quali bisogni questa sia in grado di soddisfare; il come, che definisce in che modo l'attività d'impresa riesce a generare valore; il cosa, chiarisce l'oggetto sociale dell'azienda. Dato che la mission deve essere uno strumento di aggregazione degli sforzi e delle energie aziendali verso un obiettivo comune (possibilmente di rapida consultazione) è importante specificare non solo quali bisogni soddisfare ma anche in che modo l'azienda crea valore sostenibile, dove "sostenibile" sta ad indicare un valore generato che permette innanzitutto di garantire durabilità futura all'azienda (che quindi crea valore in primis per se stessa). Una volta che l'azienda è stabile nella sua durabilità è in grado di indirizzare quel valore a tutti portatori di interessi comunque coinvolti e socialmente riconosciuti e così facendo riesce quindi a dare il giusto contributo a tematiche di ordine sociale e ambientale. Inoltre, la mission deve palesare anche un orizzonte temporale che deve essere in grado di garantire l'equilibrio economico, patrimoniale, monetario e d'interessi tra azienda e stakeholder portando l'agire dei manager, a tutti i livelli strategici (corporate, business, funzionali, operativi), ad agire in un ottica di lungo periodo resa solida dalla cura costante e quotidiana al breve periodo. Credo dunque, che elaborare una mission troppo lunga determini una perdita di funzionalità e praticità della stessa, ma allo stesso tempo una troppo corta risulterebbe poco efficace ed esaustiva, ecco perché sarebbe opportuno dal mio punto di vista elaborarne una che palesi almeno i due macroelementi della teoria dell'interesse primario: quali bisogni vado a soddisfare producendo beni/servizi utili e come creo valore sostenibile. Il "cosa" produrre può essere lasciato alla competenza delle singole unità produttive, funzioni, SBU, team ecc. l'importante è che, qualunque cosa si produca e a qualsiasi livello all'interno di un'azienda o di un gruppo, lo si faccia avendo bene in mente perché, per chi,come e in che tempi.
EliminaBeniamino Galeone
Il modello rappresentato da queste slide sposta l’attenzione da una teoria che basa l’attenzione sulla massimizzazione del valore per gli azionisti ad una teoria che tiene conto di un più ampio raggio di portatori d’interessi, cioè la teoria del bene comune che vede l’Uomo non più come uno strumento bensì come un fine. Seguendo questa logica, la definizione dell’interesse primario aziendale con i suoi due elementi costitutivi (perchè produrre e creazione di valore sostenibile) è strettamente correlata alla scelta delle strategie corporate, competitive e funzionali che l’azienda mette in atto per raggiungere tale fine. Per questo motivo, è molto importante che l’Azienda tenga conto dei diversi tipi di equilibrio (economico, patrimoniale, monetario e di interessi tra azienda e stakeholders) in modo tale da garantire la sua sopravvivenza e il suo sviluppo nel tempo.
EliminaEsempio dell’impatto sulle strategie corporate: licenziamento di ¼ della forza lavoro di un’azienda per effetto del Covid-19 senza tener conto del prezioso contributo che tutte quelle persone hanno dato all’azienda, senza fornire loro un aiuto concreto per affrontare i mesi successivi alla perdita del posto lavoro come consulenza su come trovare un lavoro nuovo e non essere trattati come una fotocopiatrice che non serve più. Se, invece, l’Azienda tiene conto soprattutto dell’equilibrio di interessi tra essa stessa e gli stakeholders, allora non farà niente di tutto ciò e si comporterà come Airbnb che ha inviato una lettera dettagliata sulla decisione che ha preso (Licenziamento di ¼ della forza lavoro) e su tutte le misure che metterà in atto col fine di mitigare gli eventuali danni provocati ai dipendenti ed agli altri portatori di interessi.
Esempio dell’impatto sulle strategie competitive: l’azienda si accerterà che i diritti dei lavoratori vengano rispettati anche nelle controllate costituite nei paesi dove la forza lavoro costa meno ed attiverà un processo di monitoraggio ed eventuali sanzioni (da fare applicare alle sue controllate – unità operative) per garantire il rispetto delle stesse (ipotesi di una subholding per area geografica che ha ricevuto la delega da parte della holding di primo livello di occuparsi delle strategie competitive ed ha scelto di delocalizzare la produzione di un determinato prodotto in un paese dell’Europa dell’Est)
Esempio dell’impatto sulle strategie funzionali: le società che si occupano della produzione predispongono un elenco di parametri che i fornitori devono rispettare per garantire il rispetto dell'ambiente (come ecolabel, Emas, ecc.), regole sullo smaltimento dei rifiuti, ecc.
All’interno della mission aziendale troviamo espresso l’orientamento strategico di fondo da cui parte tutto il processo decisionale delle strategie a livello corporate, competitive e funzionali. L’OSF rappresenta l’identità profonda dell’impresa, la parte nascosta ed invisibile del suo disegno strategico e specifica “cosa fa” l’impresa, “come lo fa” e “perché lo fa”. Appare quindi evidente che la mission aziendale è il punto di partenza da cui poter individuare l’indirizzo strategico dell’impresa. Partendo dagli elementi costitutivi della mission, l’attenzione principale si pone sul “perché produrre”, ovvero sulle tipologie di bisogni che occorre soddisfare. Ad esempio Ferrari nella sua mission esplicita la necessità di creare dei sogni, la quale poi si concretizza con la produzione di beni unici grazie ad una strategia di focalizzazione basata sulla differenziazione. L’attenzione dell’azienda deve essere rivolta agli elementi che caratterizzano l’interesse primario ovvero: soddisfacimento dei bisogni e creazione di valore sostenibile. Il cosa produrre e il come farlo, sono due elementi costitutivi della mission con un’importanza secondaria, in quanto, se i bisogni del mercato cambiano, cambiano le esigenze, e l’azienda deve essere in grado di cambiare strategie modificando il proprio modello di business o se necessario anche l’oggetto sociale ( esempio IBM: passaggio dalla produzione di hardware a software). In riferimento all’etica possiamo dire che la mission aziendale esprime il legame tra il profitto e la responsabilità sociale dell’impresa, in quanto l’azienda, nella creazione di valore, oltre a dover remunerare se stessa ed i suoi portatori di interesse, deve tener conto del bene comune della collettività in cui opera.
EliminaLa mission definisce cosa produrre, come produrre e l’interesse primario aziendale, ossia la soddisfazione dei bisogni per creare profitto valore sostenibile, per l’azienda e per i suoi portatori di interessi, nel rispetto degli equilibri economico, monetario, finanziario e di interessi di breve, medio e lungo periodo. Nel momento in cui l’azienda adotta una mission orientata all’interesse primario, il rapporto tra etica e business è di per sé conciliato perché le scelte etiche non possono prescindere dagli equilibri economico-finanziari e monetari che garantiscono lo sviluppo e la sopravvivenza aziendale, quindi le scelte saranno prese nel rispetto prima di tutto degli equilibri aziendali e poi dell’ecosistema più ampio in cui l’impresa è inserita. Tutte le strategie saranno orientate primariamente a garantire la sopravvivenza e lo sviluppo nel breve, medio e lungo periodo dell’impresa e, in questo limite, terranno conto anche delle responsabilità sociali verso le persone, l’ambiente etc. Un esempio è quello del licenziamento appena posto in essere dal fondatore di Airbnb, che si è visto costretto a licenziare moltissimi dipendenti a causa dei Covid-19. Questa è stata una scelta obbligata perché il business in cui compete Airbnb è stato duramente colpito dalle conseguenze del virus e allo stato attuale è già possibile capire che in un prossimo futuro il business dei viaggi cambierà moltissimo rendendo non sostenibile la struttura odierna di Airbnb, il cui business andrà completamente ripensato. Questa scelta è etica sia perché non licenziare porterebbe al fallimento della società, sia perché il fondatore, nel fare ciò, ha tenuto conto delle esigenze dei suoi dipendenti, anche dal punto di vista umano (es. settimana di pausa per metabolizzare il tutto prima di ripartire con i nuovi progetti), oltre che economico e di aiuto al ricollocamento, rendendo trasparenti le modalità con cui sono state scelte le persone da tenere (in base alle competenze che saranno utili nei futuri progetti) dimostrando che per Airbnb le persone sono importanti, ma l’interesse primario aziendale lo è di più, quindi una scelta etica ma anche pienamente ponderata.
EliminaMaura Vitali
La mission rappresenta l'obbiettivo dell'azienda nel tempo e questo affinchè possa diventare "profittevole" per l'azienda dovrà coincidere con l'idea che i consumatori e tutti gli stakeholders in generale dovranno avere dell'operato e delle modalità in cui opera. Risulta quindi fondamentale per l'azienda comunicare la mission giusta e ancor meglio la propria, per trasformare il messaggio in maggiori vendite di automobili se parliamo nello specifico di GM. I consumatori tramite come interpreteranno la mission aziendale saranno anche portati a preferire i prodotti della GM per una questione intrinseca, oltre che materiale. Veicolare bene la giusta mission verso i consumatori rappresenta quindi per l'azienda un valore aggiunto.
EliminaStefano Rosati
La mission aziendale rappresenta l'identificazione dello scopo dell'azienda e la ragione per il quale essa esiste ed opera sul mercato nel lungo periodo, tenendo conto di una serie di aspetti: il modo di produrre, la materialità della produzione e i motivi che spingono l'azienda a produrre, facendo anche riferimento alla condizione di eticità per quanto riguarda un comportamento in ottica sostenibile dell'impresa, volto al rispetto dell'ambiente ed alla salvaguardia ed al benessere della collettività. Risulta di fondamentale importanza per l'impresa riuscire a comunicare il proprio orientamento strategico di fondo, punto d'inizio della mission aziendale, per realizzare una creazione di valore grazie anche al suo impegno, con grande tenacia di voler raggiungere margini di profitto (quindi un interesse economico/finanziario) ma anche tassi di crescita che si mantengano nel lungo periodo e che siano realizzati secondo la prospettiva sostenibile, andando quindi a legare i concetti di conseguimento del profitto e accomodamento delle attese degli stakeholder con il concetto di responsabilità sociale d'impresa.
EliminaLa mission aziendale esprime lo scopo ultimo in termini di ragione per cui essa esiste e la caratterizza rispetto ai competitor. Inoltre, è molto importante che venga evidenziato il modo in cui l’azienda crei valore per sé stessa ma anche per tutti i portatori di interesse ovvero gli stakeholder esplicando le modalità con cui intende operare per creare valore sostenibile in linea con l’equilibrio economico, patrimoniale, monetario, finanziario e gli interessi di breve/medio/lungo periodo.
EliminaDunque, se la mission è orientata all'interesse primario verranno esplicitati due aspetti cruciali inizialmente evidenziati, ovvero che tipo di bisogno vengono soddisfatti e come creo valore sostenibile.
Seguendo questo approccio sarà più semplice far convergere aspetti rilevanti legati al business, fondamentali da conseguire per permettere la sopravvivenza dell’azienda, con quelli etici inerenti all'equilibrio dell’ecosistema.
2. Ipotizza le seguenti tre mission: progettiamo e realizziamo lenti a contatto; miglioriamo la vista delle persone; miglioriamo la vita delle persone. Qual è l’effetto che esse possono avere sulle strategie corporate?
RispondiEliminaDelle mission simili impatteranno sulle strategie corporate andando a definire il business in cui si vuole andare a competere, definendo cosa e come produrre e per chi. Le strategie corporate potranno definire quindi l'obiettivo comune da raggiungere, allineando tutti gli aspetti core dell'azienda tra cui allocare le risorse, fasi della produzione, strategie di portafoglio, mercati di riferimento, politica dei dividendi e cosi via.
EliminaPer ogni mission, l'impresa tenderà a perseguire una strategia di crescita, prendendo però traiettorie diverse. Nel caso della prima e seconda mission, l'azienda potrebbe perseguire una strategia di concentrazione, provando a consolidare o incrementare la propria posizione competitiva sul mercato con i prodotti di cui dispone all'interno del proprio portfolio. Nel caso della terza mission, potrebbe invece trattarsi di una strategia di diversificazione, andando a migliorare la vita delle persone per mezzo di diversi prodotti diversificati tra loro.
EliminaNel caso della prima mission si va a delineare il tipo di attività che l’azienda intende svolgere (quindi anche dove intende competere) evidenziando cosa essa fa. Nella seconda viene risaltato il bisogno che l’azienda andrà a soddisfare. Nella terza mission, invece, secondo me si intuisce maggiormente il fattore legato alla creazione di valore per la collettività, il voler partecipare al bene comune e porre al centro la persona. Il tutto avrà un impatto diverso sulle strategie a livello corporate essendo la mission costruita in maniera differente nei 3 diversi casi. Nei primi due casi la tendenza sempre esser proiettata ad una strategia di consolidamento ed incremento della propria attività/posizione ricoperta a differenza della terza mission dove l'obiettivo primario sembra prendere un orientamento diverso.
EliminaPotrei essere interessato ad acquisire il Gruppo Pininfarina per sfruttare delle sinergie operative e di investimenti e così avere un effetto sistema che mi permetta di creare più valore rispetto a quello che creerebbero la mia azienda ed il gruppo Pininfarina separamente. Questa strategia rientrerebbe tra le strategie di portafoglio con un orientamento alla crescita esterna attraverso una diversificazione correlata, dato che le industrie in cui la mia azienda ed il Gruppo Pininfarina sono coinvolte hanno molti punti in comune; ciò mi permetterebbe di accentrare la funzione tecnico-produttiva in una sola sede piuttosto che in due, per esempio.
Elimina*Il commento precedente era la risposta alla domanda numero 3.
EliminaLa prima mission potrebbe avere l'effetto di indirizzare l'impresa verso una linea mono business che realizza esclusivamente lenti a contatto e a mio avviso risulterebbe poco efficace dal punto di vista comunicativo in quanto non esprime il "perchè" dell'organizzazione, che a detta di Simon Sinek rappresenta ciò che realmente il cliente acquista.
EliminaLa seconda mission sembra palesare un fine più specifico votato alla soddisfazione di un bisogno reale che il cliente potenziale vuole certamente vedere soddisfatto e il fatto di voler migliorare la vista delle persone lascia ampio spazio di manovra per quanto riguarda i Business in cui la società potrebbe operare, in quanto potrebbero essere più business correlati al mondo dell'oftalmologia (lenti a contatto, occhiali, macchinari per gli interventi chirurgici oculistici, gestione di centri medici oculisti ecc.).
La terza mission sicuramente potrebbe riguardare quanto detto nella seconda e in più potrebbe inglobare nel proprio concetto di "miglioramento della vita delle persone" l'attenzione nei confronti dell'ambiente e della società, anche se a mio avviso rimane troppo generale senza neanche un accenno al settore di riferimento.
Quindi se dovessi scegliere quale utilizzare, personalmente elaborerei un mix tra la seconda e la terza impostazione.
La prima mission è stata elaborata prendendo in considerazione solo il “cosa produrre”, ed in questo caso possiamo ipotizzare di avere a che fare con un’Impresa Gruppo monobusiness, la cui Holding accentrerà su di essa strategie di tipo corporate e competitive. In riferimento alle strategie corporate possiamo ipotizzare che la Capogruppo abbia delineato una struttura organizzativa di tipo Funzionale, all’interno della quale ogni società sarà “un’unità produttiva per il gruppo” con un fine specifico “in funzione dell’economicità del gruppo”. Possiamo aggiungere, quindi, che la strategia di portafoglio stabilita dall’Impresa Gruppo si basi sulla focalizzazione nel core business al fine di avere una maggiore specializzazione nella realizzazione di lenti a contatto. Analizzando la seconda mission, si evince come l’attenzione si sia spostata sul soddisfacimento di un bisogno. È possibile immaginare nuovamente di aver a che fare con una Impresa Gruppo, in questo caso multi-business, la quale presenta una struttura organizzativa multidivisionale, con una strategia di portafoglio basata sulla diversificazione correlata di differenti business ( es. lenti a contatto, occhiali, studi oculistici..). Infine, concentrandoci sulla terza mission, possiamo notare come il soddisfacimento dei bisogni sia molto più ampio rispetto a quello della seconda mission. Ipotizziamo dunque un Gruppo di Aziende, sempre con struttura multidivisione, dove ogni SBU presenta un business potenzialmente non correlato con le altre ( es. settore farmaceutico, sportivo, alimentare,…)
EliminaLa prima mission fa pensare a una società monobusiness, che magari adotta una struttura funzionale e si concentra sulla produzione, quindi potrebbe porre in essere strategie di crescita per via interna o esterna per acquisire siti produttivi e aumentare la produzione. La seconda mission fa pensare a una società che si concentra sulla R&S, quindi potrebbe porre in essere strategie di crescita per via interna o esterna attraverso cui acquisire know how e sviluppare nuove tecnologie da applicare a prodotti diversi che migliorano la vista delle persone (occhiali da sole, lenti, occhiali da lettura…). La terza mission fa pensare a una società che si concentra sul cliente, quindi potrebbe porre in essere strategie di diversificazione entrando in diversi business anche non correlati.
EliminaMaura Vitali
L'effetto che le 3 Mission possono avere relativamente alle strategie corporate, sono legate a reazioni sui consumatori via via più amplificate. Se la prima può avere un effetto più pratico dal punto di vista del produrre semplice lenti a contatto; la seconda e ancor più la terza rappresentano una completa affermazione dell'azienda nei confronti dei consumatori , in quanto sembra comunicare che l'obbiettivo non sia solo la mera produzione di lenti, come può fare qualsiasi altra azienda dello stesso settore, ma un vero e proprio miglioramento della vita in termini qualitativi. Si vuole quindi comunicare che le lenti prodotte da questa azienda hanno un valore che va oltre la semplice risoluzione di problemi di vista. La seconda strategia e ancor più la terza comunicano sicurezza, piacere e comfort assoluto.
EliminaIpoteticamente l'effetto delle tre mission sulle strategie corporate può essere rivolto ad un strategia volta allo sviluppo dell'impresa nel campo del settore ottico. La prima mission fa riferimento alla possibilità per l'azienda di poter andare a rinforzare la propria collocazione sul mercato per quanto riguarda la progettazione delle lenti e la loro realizzazione, potendo diventare un'azienda leader nel settore sfruttando le sue conoscenze e competenze tecniche, grazie anche agli strumenti di cui essa dispone nel proprio portafoglio di attività. La seconda e la terza mission vanno invece a dare informazione per quanto riguarda il benessere, la salvaguardia e il mettere a proprio agio i consumatori (in questo caso si va nei loro confronti a porre l'attenzione). Quindi nel complesso le strategie non vanno solamente a definire le modalità operative con cui l'impresa vuole consolidarsi, ma anche l'interesse stesso dell'azienda nella realizzazione di un prodotto di valore, facendo riferimento anche alla rinomanza dell'azienda data dai consumatori.
Elimina3. Sei amministratore delegato di un gruppo che opera nel settore automobilistico, perché potresti essere interessato ad acquisire il gruppo Pininfarina? In quali strategie faresti rientrare tale acquisizione?
RispondiEliminaSupponendo di essere l'amministratore delegato di Ford, acquisire il Gruppo Pininfarina significherebbe effettuare una strategia corporate di crescita esterna; tramite questa scelta Ford riuscirebbe ad incrementare la propria quota di mercato (sfruttando il design vincente Pininfarina sui propri modelli di fascia alta) in maniera rapida.
EliminaUno dei motivi potrebbe risiedere nello sfruttamento del know how di Pininfarina e nello sfruttamento delle relative conoscenze al posto di andarle a sviluppare internamente. Potrei acquisire Pininfarina che, in tal caso opera nel mio stesso settore, al fine di togliere dei competitor dal mercato (in tal caso dovrò fare attenzione all’antitrust e ad operazioni per abuso di posizione dominante). Potrei acquisire Pininfarina per sfruttare economie di scala ed esperienza in quanto aumento la produzione ed i costi fissi li ripartisco su più unità prodotte e di conseguenza si abbassa il costo unitario del singolo bene o servizio. Infine, un ulteriore motivo potrebbe risiedere nel voler diversificare il rischio per area geografica qualora operassimo in paesi diversi. Farei rientrare l’acquisizione nelle strategie corporate che normalmente spettano al cda e all’amministratore delegato.
EliminaQuesta strategia rientra tra le strategie di crescita per vie esterne, con una direzione all'internazionalizzazione (dato che Pininfarina è un gruppo multinazionale). Dato l'elevato prestigio e competenze di Pininfarina, tale acquisizione potrebbe permettere l'attivazione di una serie di sinergie che potrebbero ad un miglioramento del desing delle auto prodotte e al miglioramento dell'immagine del nostro brand. Ovviamente, tale acquisizione porta con sè dei rischi come la non corretta integrazione dei due gruppi che porta al peggioramento delle performance e del know how di Pininfarina.
EliminaL'acquisizione del gruppo Pininfarina da parte di un altro gruppo automobilistico rientra in una strategia di crescita per vie esterne orientata alla concentrazione. Tramite tale acquisizione il gruppo riuscirebbe ad incrementare la sua quota di mercato in quel settore, sfruttando il know-how dell'acquisita e le sinergie che ne deriverebbero.
EliminaGiulia Di Silvestre
Potrei essere interessato ad acquisire il Gruppo Pininfarina per sfruttare delle sinergie operative e di investimenti e così avere un effetto sistema che mi permetta di creare più valore rispetto a quello che creerebbero la mia azienda ed il gruppo Pininfarina separatamente. Questa strategia rientrerebbe tra le strategie di portafoglio con un orientamento alla crescita esterna attraverso una diversificazione correlata, dato che le industrie in cui la mia azienda ed il Gruppo Pininfarina sono coinvolte hanno molti punti in comune; ciò mi permetterebbe di accentrare la funzione tecnico-produttiva in una sola sede piuttosto che in due, per esempio.
EliminaTra le strategie di crescita esterna, attraverso cui integrare a monte il processo produttivo, dato che Pininfarina si occupa di soluzioni di design per altre case automobilistiche, quindi rappresenta un fornitore per FIAT (es.), che acquisisce know how e può attivare delle sinergie tra i due business, ma anche tra le strategie di diversificazione, qualora l’acquisizione di Pininfarina servisse a FIAT per aprirsi al mercato (nuovo per FIAT) delle soluzioni di design per altre case automobilistiche.
EliminaMaura Vitali
L'interesse nell'acquisizione di Pininfarina rispecchierebbe l'intenzione di migliorare lo stile e la progettualità dell'intera gamma, o anche parte degli autoveicoli. L'acquisizione rientra in una strategia di crescita, quindi di integrazione verticale (ipotizzando delle precedenti prestazioni di Pininfarina verso il ns gruppo). Queste sarebbero le premesse per sfruttare un vantaggio competitivo di differenziazione, magari facendo pagare un premium price ai nostri clienti.
EliminaEnrico Clementi
Il Gruppo Pininfarina è operante nel settore delle carrozzerie per automobili, per tali ragioni, essendo l’AD di un Gruppo che opera nel settore automotive, potrei decidere di effettuare tale acquisizione al fine di perseguire una strategia di crescita del mio Gruppo. Questa operazione rientra tra le strategie corporate di portafoglio con un orientamento alla crescita esterna, in quanto l’azienda può incrementare le sue dimensioni attraverso una integrazione di tipo verticale, arrivando così a controllare più fasi della filiera produttiva. I principali vantaggi derivanti da tale tipo di operazione, riguardano la rapidità con la quale è possibile ottenere un maggior know how, un maggior potere di mercato, una maggiore facilità nel superare le barriere all’entrata ed una riduzione dei costi legati all’approvvigionamento. Ritengo opportuno però, tenere in considerazione anche l’aspetto relativo alle persone appartenenti a tali Gruppi, al fine di raggiungere una migliore integrazione tra differenti culture aziendali.
EliminaEssendo il nostro un gruppo che opera nel settore automobilistico potrebbe essere interessato ad acquistare il gruppo Paninfarina per il semplice fatto che quest’ultime operano entrambe nello stesso settore, con la semplice differenza che il target di consumatore medio della Paninfarina è molto esigente e con un reddito alto. La strategia è di crescita ed esterna (strategia corporate) perché l’ampliamento del portafoglio viene fatto attraverso un’acquisizione. La strategia potrebbe essere efficace perché si viene a sfruttare nuovo Know how, sinergie tra business e altri vantaggi.
EliminaCome strategie di crescita per vie esterne (corporate), visto che Paninfarina è un gruppo multinazionale di livello, acquisirei l'azienda non solo per vantaggi tecnici dovuti all'esperienza e al tempo rispetto al quale Paninfarina opera, ma anche per aumentare il valore del mio gruppo assorbendo un marchio valido e conosciuto a livello internazionale. Indubbiamente questo comporterebbe un vantaggio anche rispetto all'acquisizione di know-how e alla crescita di economie di scala.
Elimina4. Sei amministratore delegato di un gruppo che opera nel settore della produzione e distribuzione di gelati, perché potresti essere interessato ad acquisire il gruppo Pininfarina? In quali strategie faresti rientrare tale acquisizione?
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EliminaReputo un'acquisizione di questo tipo come una strategia di concentrazione volta ad incrementare la quota di mercato di un prodotto già esistente.
EliminaImmaginiamo di essere Magnum, abbiamo un prodotto tra i leader di mercato e vogliamo aumentare ulteriormente la nostra quota di mercato; supponiamo l'uscita di una collection limitata di gelati con il design Pininfarina (dal packaging al bastoncino), questo ovviamente tradurrà la curiosità dei consumatori in un potenziale aumento del fatturato. Ovviamente questa scelta deve essere ben integrata con le strategie competitive, se acquisto Pininfarina, significa che sto effettuando una differenziazione, andando ad offrire un prodotto unico nel suo genere.
Secondo me, in questo caso, siamo di fronte ad un acquisizione in cui le imprese interessate operano in settori di attività che non presentano legami di correlazione e che sono rivolti a mercati contraddistinti da clienti con bisogni ed esigenze differenti. L’impresa acquirente potrebbe voler incrementare la propria quota di mercato ma a mio parere si tratta di una situazione poco frequente ed anche rischiosa. farei rientrare l'operazione nelle strategie a livello corporate
EliminaCredo che acquisire il gruppo Pininfarina sia una scelta strategica presa a livello corporate, facendola rientrare all'interno delle strategie di crescita di portafoglio, e più nello specifico di diversificazione non correlata. Infatti, Il gruppo che produce e commercia gelati, con l'acquisizione del gruppo Pininfarina, diversifica il settore attività entrando anche nel settore automobilistico. La scelta di tale acquisizione potrebbe essere quella di diversificare il rischio operando in un altro settore di attività, nonché sfruttare il know how posseduto dal gruppo automobilistico sul design.
EliminaSecondo me l'acquisizione da parte di un gruppo che opera nel settore food&beverage di un'altro gruppo che opera nel settore automobilistico rientra a far parte di una strategia a livello corporate orientata alla crescita per linee esterne tramite una diversificazione non correlata. I motivi principali che potrebbero portare il CEO a prendere questa decisione possono essere legati allo sfruttamento del know-how, della professionalità e delle competenze del gruppo PininFarina e ottenere un incremento dei profitti.
EliminaGiulia Di Silvestre
Credo che si tratti di una strategia di crescita per line esterne con un orientamento alla diversificazione. Ipotizzo che la scelta di questa acquisizione potrebbe essere dovuta all'investimento di liquidita generata dal settore in cui opera il nostro gruppo, dato che il settore dei gelati è un settore maturo (Cash Cow).
EliminaPotrei essere interessato ad acquisire il Gruppo Pininfarina perché voglio diversificare il rischio del mio portafoglio di partecipazioni con l'ingresso in nuovi mercati ed in nuovi settori. Ma anche per sfruttare il know-how accumulato dal gruppo nei vari settori in cui opera, in specifico quello della realizzazione di distributori automatici con un design innovativo come quelli fatti per Costa Caffè e la Coca-cola. Questa strategia rientrerebbe tra le strategie di portafoglio con diversificazione non correlata dato che i prodotti ed i servizi offerti della mia azienda e del gruppo Pininfarina non presentano similitudini.
EliminaDato che i settori sono diversi, l’acquisizione di Pininfarina rientrerebbe nelle strategie di crescita esterna con traiettoria di diversificazione non correlata con ingresso in nuovi mercati. Inoltre si potrebbe sfruttare il know how di Pininfarina, per aumentare la quota di mercato del business del gelati, sfruttando Pininfarina per fare un re-design delle gelaterie, rendendole più accattivanti per i clienti, dato che Pininfarina, tra le attività, si occupa anche di interior design commerciale, oppure per fare un re-design della flotta camion, magari studiando delle soluzioni che contemplino sia il design che i sistemi di raffreddamento necessari per consegnare il gelato.
EliminaMaura Vitali.
1° Ipotesi: essendo l’AD di un Gruppo operante nel settore della produzione e distribuzione di gelati, potrei decidere di acquisire il Gruppo Pininfarina per perseguire una strategia di crescita esterna orientata alla diversificazione conglomerale, al fine di diversificare il rischio del mio Gruppo. Tale strategia però potrebbe far nascere problemi gestionali all’interno del Gruppo e quindi, per perseguire tale fine, potrebbe essere più conveniente effettuare un investimento ad un Fondo Comune.
Elimina2°Ipotesi: essendo il Gruppo Pininfarina, leader nel mercato del design di autovetture e con elevate competenze tecnico industriali, potrei decidere di sfruttare il suo know how per migliorare il processo produttivo dei gelati ed anche il servizio di vendita al fine di incrementare la customer experience, ad esempio realizzando dei carretti per la vendita dei gelati firmati Pininfarina. Tale operazione rientra nelle strategie corporate di crescita esterna orientata alla diversificazione correlata.
Farei rientrare tale decisione in una strategia di crescita per linee esterne con un orientamento alla diversificazione in quanto l'acquisizione non sarebbe molto legata alla mia attività core. La diversificazione potrebbe essere interessante per un puro interesse di investimento e di diversificazione. Dubito che cercherei di trovare un punto di unione tra le 2 attività, soprattutto per non svalutare Pininfarina.
EliminaPartendo dalla considerazione che il gruppo Pininfarina opera principalmente nel settore automotive, mentre il gruppo acquirente opera nel settore della produzione e della distribuzione di gelati, è evidente che tale acquisizione rientrerebbe in una strategia di diversificazione non correlata attuata mediante crescita esterna (acquisizioni). L’obiettivo che si persegue potrebbe essere quello di diversificare il rischio, operando in vari settori di attività, condizione, questa, essenziale per fronteggiare una concorrenza sempre più agguerrita. Tuttavia, si potrebbe ipotizzare che l’acquisizione di Pininfarina possa anche ricollegarsi alla volontà del soggetto economico del gruppo operante nel settore dei gelati di sfruttare l’eccellente know-how tecnico sviluppato da Pininfarina in termini di design, magari per rivoluzionare il packaging dei gelati oppure per la riconfigurazione degli interni dei punti vendita del gruppo acquirente stesso.
Elimina5. Da chi vengono elaborate le strategie competitive di Pininfarina Extra USA ipotizzando che essa si occupi del design di auto prodotte e commercializzate in America?
RispondiEliminaSi può ipotezzare che in quanto la sbu Pininfarina Extra Usa opera in un contesto nazionale che si differenzia rispetto a quello in cui è allocata la holding, ci possà essere stata una delega da parte di quest'ultima a favore della Pininfarina Extra Usa che prevede autonomia decisionale a livello competitive, in quanto Pininfarina Extra Usa ha delle competenze e conoscienze specifiche del territorio che le rendono possibile di conseguire un vantaggio competitivo.
EliminaAssumendo che il design rappresenti uno dei principali fattori critici di successo nel settore dell’automotive, credo sia giusto ipotizzare che la Pininfarina Extra Usa riceva una delega da parte della holding per sviluppare le strategie competitive. In questo modo attraverso l’adattamento alle esigenze locali da parte di Pinifarina Extra Usa locali sarà possibile soddisfare le esigenze e i bisogni dei consumatori statunitensi, fronteggiare i concorrenti presenti nel mercato e realizzare un vantaggio competitivo.
EliminaL'ipotesi principale è che sia Pininfarina Extra USA ad elaborare la strategia competitiva a seguito di una delega da parte della holding per far fronte direttamente alle esigenze del mercato Americano.
EliminaDato che il design rientra a far parte di uno dei fattori critici di successo su cui il Gruppo Pininfarina focalizza il suo vantaggio competitivo, ritengo che sia più opportuno, tramite una delega da parte della holding, attribuire una strategia di natura competitiva alla società Pininfarina Extra USA per far fronte alle esigenze tipiche del mercato americano.
EliminaGiulia Di Silvestre
Ipotizzo che Pininfarina Extra USA abbia autonomia nell'elaborare le strategie competitive, poiché essa ha maggiori informazioni sul contesto nazionale rispetto alla sua holding. Questa autonomia decisionale le consentirà di adattarsi al contesto nazionale e competere al meglio.
EliminaNell'ipotesi che la Pininfarina Extra Usa si occupasse del design direi che è probabile che abbia ricevuto una delega dalla subholding Pininfarina Extra Srl inerente alle strategie competitive. Nello specifico una strategia di focalizzazione sulla differenziazione ovvero sia una strategia che ha come target un determinato segmento di mercato (focalizzazione nel segmento di lusso) per poi differenziarsi attraverso un design che metta le basi per l'ottenimento del vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.
EliminaSe il gruppo Pininfarina adotta una struttura multi-divisionale per area geografica è ipotizzabile che sia proprio Pininfarina Extra USA ad aver ricevuto delega dalla Holding per competere più efficacemente nel mercato americano, che è molto diverso da altri mercati, per quanto riguarda sia la clientela e i suoi bisogni da soddisfare, che il design delle auto, sia in termini di estetica che di funzionalità (volumi diversi, guida diversa, traffico diverso…), riuscendo ad adattare il design alle esigenze locali in modo da essere più competitivi e realizzare un vantaggio competitivo.
EliminaMaura Vitali
Ipotizzando che Pininfarina Extra USA sia una Strategic Business Unit, è possibile quindi affermare che la Holding abbia deciso di delegare l’elaborazione delle strategie, almeno a livello competitivo, a tale società. Questa decisione può derivare dal fatto che, il Gruppo Pininfarina abbia deciso di diversificare il proprio business per aree geografiche, e per tale motivo è più opportuno delegare lo sviluppo delle strategie competitive ai dirigenti della Pininfarina Extra USA, i quali, avendo una maggiore conoscenza del mercato americano, possono far conseguire un maggior vantaggio competitivo, rispondendo al meglio alle specifiche esigenze dei consumatori locali.
EliminaIpotizzando che si occupi del mercato Usa, le strategie competitive di Pininfarina Extra USA verrebbero elaborate sicuramente da esperti designers delle altre regioni in cui Pininfarina intenderebbe entrare. Questo per il semplice fatto che i designers locali saranno sicuramente più preparati sulla cultura e le tradizioni degli abitanti di ciascun paese e questo si tradurrebbe di certo una maggiore possibilità di successo nei nuovi mercati.
EliminaPartendo dal presupposto che le strategie competitive sono strettamente legate al raggiungimento del vantaggio competitivo nel business in cui l'impresa opera, e che il design delle auto dipende molto dal gusto e dalle esigenze dei consumatori del particolare mercato di riferimento, sarebbe opportuno che tali strategie siano delegate dalla holding ai responsabili di Pininfarina Extra USA. Infatti, essi, essendo più vicini al mercato americano, possono sviluppare delle strategie migliori per raggiungere i consumatori e conseguire il vantaggio competitivo.
EliminaA mio avviso le strategie a livello competitivo vengono delegate dalla Holding del gruppo a Pininfarina Extra Usa. La delega è sicuramente giustificata dal fatto che Pininfarina Extra Usa ha una maggior conoscenza del mercato in cui opera e, occupandosi anche di aspetti quali il desing, una maggior capacità di intercettare i gusti dei consumatori. Il design, per esempio, potrebbe essere un fattore essenziale ai fini competitivi e quindi sarebbe meglio per la Holding delegare le strategie competitive alla unità che si occupa direttamente di commercializzare le auto nell'area geografica di competenza.
EliminaInnanzitutto, poiché il design rappresenta l’attività principale del gruppo Pininfarina, possiamo supporre che la Pininfarina Extra Usa abbia ricevuto una delega strategica di tipo competitivo. Ne deriva che della formulazione delle strategie competitive si occuperanno gli organi direzionali di tale società.
EliminaSupponendo che il gruppo vada a trattare il mercato statunitense, le strategie competitive di Pininfarina Extra USA senza dubbio potrebbero essere sviluppate da esperti designers delle filiali appartenenti ad altri mercati nei quali il gruppo vorrà introdursi. Lo scopo è quello di apprendere dalle conoscenze e competenze tecniche dei professionisti del luogo, in quanto essi sono sempre a contatto con le comunità locali e di conseguenza sono più predisposti per quanto riguarda le tradizioni e le dottrine degli abitanti e quindi di quel segmento di clientela riferito ad ogni luogo. Questo passaggio sarà considerato un punto chiave per poter intraprendere un percorso volto al successo in quel determinato mercato.
Elimina6. Da chi vengono elaborate le strategie commerciali di Pininfarina Extra USA ipotizzando che essa si occupi del design di auto prodotte e commercializzate in America?
RispondiEliminale strategie commerciali potrebbero essere decise da Pininfarina Extra USA, la quale operando in America conosce i concorrenti, i distributori locali e sa meglio della holding, che è dislocata in un altro Paese, come vendere. Ci potrebbe anche essere presso la Holding un centro che gestisce il commercio del gruppo per monitorare e supervisionare quanto fanno le varie controllate sparse in diverse parti del mondo, le quali sono responsabilizzate sulle vendite e l'efficienza operativa.
EliminaNecessariamente la holding deve delegare la strategia commerciale a Pininfarina Extra USA, in quanto il responsabile commerciale sarà in grado di commercializzare, in modo migliore, il prodotto nel mercato americano, che è diverso rispetto a come commercializzare quello stesso prodotto magari in un altro paese. Il vantaggio di tutto questo è che il responsabile commerciale USA conosce come si sta muovendo la concorrenza in quel paese, e più in generale conosce il mercato nel quale opera. Il rischio di non delegare per la Holding, è che non si renda conto di quello che sta accadendo effettivamente in quel paese.
EliminaIpotizzo che le strategie commerciali di Pininfarina Extra USA vengono elaborare dal direttore della funzione commerciale di Pininfarina Extra USA sulla base degli obiettivi determinati dalla holding.
EliminaIo direi che sono elaborate dalla Pininfarina Extra srl, nell'ipotesi che quest'ultima e le due società sotto il suo controllo facciano parte di un sottogruppo con diversificazione correlata del gruppo Pininfarina come quello rappresentato dalla SH Beta della slide 316 che ha autonomia strategica competitiva e funzionale ma anche una parte delle strategie corporate. Quindi io collecherei la Pininfarina Extra Srl tra il I ed il II quadrante (in base all'autonomia decisionale), poi la Pininfarina Extra USA e la Pininfarina Recchi Building design nella parte destra del II quadrante dato che hanno autonomia strategia competitiva o funzionale.
EliminaDato che le auto non sono prodotti standardizzati a livello mondiale ma il design è una componente fondamentale e si lega ai gusti e ai bisogni dei consumatori, ogni mercato si caratterizzerà per clienti con gusti e bisogni da soddisfare diversi (oltre che concorrenza diversa) quindi è molto probabile che sia proprio la Pininfarina Extra USA ad elaborare le strategie commerciali e i prezzi perché conosce meglio il mercato di riferimento e sa come essere competitiva, dopo aver ricevuto delega dalla Holding, che però decide gli obiettivi di vendita da raggiungere. Tali strategie saranno elaborate dal Direttore commerciale della Pininfarina Extra USA.
EliminaMaura Vitali
Coerentemente alla risposta data alla domanda precedente, è possibile affermare che le strategie commerciali di Pininfarina Extra USA vengano delegate, dalla Holding, al dirigente della funzione commerciale della stessa, mantenendo una coerenza con le strategie corporate e di business.
EliminaDal direttore delle funzioni commerciali della Pininfarina Extra USA, sempre sulla base però degli obiettivi determinati dalla holding.
EliminaCoerentemente con la risposta alla domanda n.5, poiché il design rappresenta l’attività principale del gruppo Pininfarina, possiamo supporre che la Pininfarina Extra Usa abbia ricevuto una delega strategica di tipo competitivo. Inoltre, dato che tale società opera in uno specifico mercato geografico, quello statunitense, è probabile che questa abbia ricevuto dalla holding anche una delega funzionale relativa alle strategie di commercializzazione nel rispettivo ambito territoriale. In questo caso, dunque, le strategie verrebbero elaborate dal responsabile della funzione commerciale della società Pininfarina Extra USA.
Elimina7. Quali possono essere gli effetti del Covid-19 sul gruppo Pininfarina?
RispondiEliminaSecondo me gli effetti più rilevanti si sono avuti nelle relazioni tra Pininfarina ed il mercato cinese. La società, essendo presente anche in Cina con attività gestite in loco dalla Pininfarina Shanghai, potrebbe aver subito un calo dell’attività produttiva e di fornitura dei servizi proprio per quanto riguarda il mercato cinese portando le attività ad esser rinviate di mesi. Probabilmente molti clienti avranno differito i pagamenti portando ad un circolo vizioso caratterizzato da vendite che calano e fatica nel pagamento dei fornitori.
EliminaA mio avviso gli effetti del Covid-19, oltre a quelli che ha evidenziato la mia collega Camilla Polimeno, potranno rivelarsi particolarmente significativi nella gestione delle commesse di design e ingegneria nell’ambito automotive. Parte dei ricavi di Pininfarina deriva infatti da progetti di collaborazione con case automobilistiche per la fornitura di soluzioni di design e ingegneria legate anche allo sviluppo di nuovi prodotti (es: auto elettriche). Tali progetti, in ragione della prevista crisi del settore automobilistico potrebbero subire dei rallentamenti / interruzioni particolarmente significativi per le aziende meno solide che potrebbero vedersi costrette a ridefinire le priorità in precedenza stabilite con conseguenze in termini di interruzioni o ridimensionamento dei progetti inizialmente previsti.
EliminaInnanzitutto, il primo trimestre del 2020 ha visto il protrarsi delle difficoltà evidenziate nel 2019 dal mercato automobilistico mondiale, con volumi di vendita in calo e conseguente forte pressione sui margini di tutta la filiera automotive. Questa contrazione aveva già portato i costruttori automobilistici a rivedere i piani di sviluppo di nuove vetture, date le minori risorse finanziarie disponibili. A ciò si sono aggiunte le tensioni provocate dal Covid-19 e Pininfarina ha registrato una perdita di 5,1 milioni di euro, principalmente riconducibile alla diminuzione dei ricavi derivanti dalle attività core del gruppo, i servizi di stile e di ingegneria, la cui domanda è diminuita in conseguenza al “blocco” di tutta la filiera. La recessione economica derivante dall’emergenza Covid-19 impatterà su Pininfarina causando, probabilmente, risultati operativi e netti negativi per il 2020, in aggiunta ad una notevole riduzione del valore della produzione. Ritengo opportuno precisare che gli effetti immediati, in termini di peggioramento della redditività, ma anche di liquidità (motivo per il quale Pininfarina ha contratto un finanziamento di 20 milioni dall’azionista di riferimento), potrebbero causare problemi ben peggiori nel prossimo futuro. L’emergenza Covid-19, infatti, ha interrotto lo sviluppo di moltissimi nuovi progetti, su cui, presumibilmente, si sarebbe basata la redditività futura del gruppo.
EliminaDato che il Gruppo si occupa di fornire soluzioni di design, è probabile che sia riuscita a lavorare in smart working, non subendo quindi blocchi nell’erogazione di servizi. Tuttavia, il Gruppo rappresenta un fornitore per altre case automobilistiche (es.) che invece hanno subito un blocco nella produzione e nelle vendite quindi il Covid ha impattato indirettamente sul Gruppo, che rappresenta un fornitore per altre imprese, con ritardi nei pagamenti o nessun pagamento per i progetti già consegnati, con conseguenti problemi di liquidità, e annullamento o posticipo di progetti futuri già definiti o in trattativa con i suoi clienti.
EliminaMaura Vitali
Gli effetti del Covid19 sul gruppo Pininfarina potranno essere negativi come per la maggior parte dei mercati attualmente. Si stima che comunque gli effetti dell'emergenza epidemiologica sul mercato delle auto sarà forte. A parte questo a mio avviso non ne risentiranno i marchi più prestigiosi in quanto appannaggio di una clientela molo più ricca. Ipotizzando di incrementare le collaborazioni con questi marchi, probabilmente sarà in grado, con una gestione lungimirante, di superare il momento o addirittura riprendersi.
Elimina8. Quali possono essere gli effetti del Covid-19 sui flussi di cassa di un gruppo assicurativo?
RispondiEliminaIo ipotizzo che il COVID-19 abbia avuto degli effetti negativi, poiché, se pensiamo ad esempio al ramo Auto, le assicurazioni avranno avuto probabili carenze dovute al calo delle vendite per la restrizione nei movimenti di persone e merci.
EliminaSono d'accordo con l'ipotesi formulata della mia collega Barbara Galati. Per avvalorare questa tesi porterei come esempio il caso di UnipolSai che ha stanziato 20 milioni di euro volti a mitigare le conseguenze della diffusione del COVID-19 nelle regioni del Nord italia.
EliminaLe implicazioni del Covid-19 su un gruppo assicurativo presumo siano marginali in quanto i contratti di assicurazione vanno comunque rinnovati e saldati alla loro data di scadenza poichè non sono state previste deroghe o posticipazioni sulle polizze. Detto ciò si potrebbe avvalorare un ipotesi, ovvero se tra le vittime da Covid-19 erano presenti delle persone che avevano contratto una polizza vita, allora in questo caso i/il gruppo assicurativo dovrà far fronte ad un flusso di cassa negativo in quanto dovrà corrispondere il premio assicurativo del o dei contraente/i defunto/i.
EliminaSecondo me, nel caso delle compagnie assicurative, gli effetti potrebbero esser stati più contenuti poiché, sia a livello normativo che gestionale, sono obbligate ad accantonare grosse somme di denaro. Il dover detenere fondi propri (per un requisito patrimoniale di solvibilità) secondo me consente alle imprese di assicurazione di assorbire perdite significative e di dare fiducia agli assicurati e ai beneficiari che i pagamenti saranno effettuati al momento della loro scadenza.
EliminaCredo che gli effetti del Covid-19 impattino negativamente anche nel settore assicurativo. Infatti da un lato la compagnia assicurativa incassa per i premi a “premio unico ricorrente” (l’assicurato paga il premio ogni anno) , ma dall’altra parte dato che si riscontra una contrazione della domanda in qualsiasi settore, la compagnia assicurativa non stipulerà nuovi contratti. Quindi , rispetto ad una situazione di normalità, i flussi di cassa subiranno una contrazione.
EliminaSostituisco il commento precedente:
EliminaPer quanto concerne il ramo assicurativo bisogna distinguere due situazioni. Da un lato la compagnia assicurativa incasserà da parte dei contraenti i premi ricorrenti ovvero quei premi derivanti dalle polizze già in essere, si tratta, ad esempio, di quei contratti che richiedono il versamento del premio in modo annuale . Dall’altra parte dato che si riscontra una contrazione della domanda in qualsiasi settore, la compagnia assicurativa avrà una riduzione della stipulazione di nuovi contratti. Quindi , rispetto a una situazione di normalità, avendo incassato meno premi, i flussi di cassa subiranno una contrazione.
Personalmente, ritengo che la pandemia che stiamo affrontando stia permettendo alle compagnie operanti nel settore assicurativo di aumentare i loro flussi di cassa. Ad esempio, si pensi al fatto che, causa quarantena, il traffico automobilistico si sia ridotto notevolmente negli ultimi due mesi, causando, di conseguenza, meno incidenti; ergo, meno costi sostenuti dalle compagnie per rimborsi causati da sinistri autostradali. Oppure, si pensi al gran numero di assicurazioni sulla vita che molte persone hanno stipulato e stipuleranno ancora nelle prossime settimane.
EliminaNell’analizzare l’impatto del Covid-19 sui gruppi assicurativi bisogna tener conto di diversi aspetti. Con riferimento al ramo danni e infortuni, l’impatto sarà limitato perché generalmente le polizze escludono le malattie infettive. Stesso discorso per le polizze per annullamento di eventi, in quanto il rischio di epidemie è spesso escluso dalla copertura. Un impatto maggiore si potrebbe avere sul settore Vita, dato che la pandemia è globale, ma l’esposizione degli assicuratori potrebbe comunque essere modesta, dato che il tasso di mortalità si è mantenuto basso. Dal punto di vista finanziario, c’è da aspettarsi un ulteriore calo dei tassi di interessi, che potrebbe inficiare la solvibilità degli assicuratori, mentre l’ampliamento degli spread creditizi potrebbe impattarne la redditività. Inoltre, sebbene sia vero che il rallentamento generale dell’economia, influenzando una molteplicità di settori, potrebbe causare una riduzione della domanda di servizi assicurativi, allo stesso tempo l’industria assicurativa potrebbe vedere una crescita significativa nella domanda di prodotti assicurativi per la salute, così come di polizze per annullamento eventi da rischi di contagio virale nelle attività di servizio. Dunque, con specifico riferimento ai flussi di cassa, ad un effetto negativo dovuto ai fattori finanziari, al periodo di recessione economica che ci sta già colpendo e in modo modesto al pagamento delle coperture sui vari rami discussi in precedenza, se ne contrappone uno positivo, in quanto, come detto, le compagnie assicurative, se in grado di adeguare la propria offerta ed evolversi in risposta alla variabilità del contesto, potrebbero sicuramente beneficiare della crisi in termini di premi incassati per nuove tipologie di coperture assicurative offerte.
EliminaGli effetti sui flussi di cassa di un gruppo assicurativo a seguito dell'epidemia da Covid potrebbero essere i seguenti: sul lato delle entrate, ci potrebbe essere una lieve contrazione dovuta a eventuali mancati rinnovi da parte di clienti che magari hanno scelto di cambiare compagnia. Sul lato delle uscite per i rami RC Auto, e altri mezzi, si registrerebbe una diminuzione notevole a causa della limitazione del traffico. Però sul ramo "polizze vita" ci potrebbero essere stati esborsi per spese sanitarie/decessi, considerando lo shock esogeno poco prevedibile. Nel complesso vanno valutati i bilanci e i contratti delle singole compagnie.
Elimina*Enrico Clementi
EliminaDato che tipicamente le assicurazioni si occupano di assicurazioni auto e vita suppongo che per quanto riguarda il ramo auto questo flusso di cassa sia aumentato sia perché l’assicurazione auto va comunque rinnovata sia perché ci sono meno incidenti, mentre per quanto riguarda il ramo vita si sarà prodotto un flusso di cassa minore o negativo dovuto al pagamento dei premi in caso di morte. Si potrebbe però ipotizzare che, proprio per la paura del Covid, l’assicurazione abbia registrato un aumento delle richieste di polizza sulla vita. In questo caso, bisognerebbe analizzare i richiedenti e se, proprio per via del virus, i termini per richiedere una polizza vita siano stati cambiati dalle assicurazioni (es. profili di rischio più alti per determinate categorie di persone maggiormente a rischio).
EliminaMaura Vitali
Abbiamo la possibilità di fare varie riflessioni su questa situazione, in quanto per polizze assicurative possiamo intenderne molteplici tipologie: le categorie più importanti ai giorni d'oggi fanno riferimento a quelle per automobili e moto, quelle sulla vita, sulla casa/famiglia, sulla malattia e via dicendo. Sicuramente l'avvento della pandemia ha creato non poche problematiche alle compagnie di assicurazione, basti pensare ad esempio per quelle riguardanti auto e moto, in quanto per ovvi motivi di sicurezza c'è una minoranza significativa dei mezzi in circolazione e questo ha portato a meno incidenti stradali e quindi minore centralità per i pagamenti dei premi assicurativi; d'altra parte questa situazione di emergenza avrà portato un abbassamento dei flussi di cassa per quei gruppi assicurativi che concedono polizze assicurative sulla vita, in quanto essi sono dati dal versamento di ingenti somme per quanto riguarda la previdenza sanitaria e per quanto riguarda le probabilità, che sono aumentate, dei decessi.
EliminaA mio avviso il Covid-19 potrebbe aver generato duplici effetti sui flussi di cassa di un gruppo assicurativo: se da un lato è possibile riscontrare degli effetti negativi legati ai numerosi risarcimenti delle assicurazioni sulla vita e sulla salute stipulate precedentemente l’emergenza; dall’altro si può ipotizzare un incremento del numero delle persone che ricorreranno ad una assicurazione sulla vita e sulla salute. Inoltre, il Gruppo assicurativo potrebbe ricorrere ad un aumento dei premi assicurativi, dato l’aggravamento del rischio, che ricorre non solo quando aumenta la possibilità del verificarsi dell’evento temuto, ma anche quando aumenta il grado di pericolosità.
EliminaGli effetti di cassa su un gruppo assicurativo in questo momento possono essere negativi. Considerando soprattutto i paesi in cui le cure mediche sono possibili solo in presenza di un'assicurazione sanitaria sicuramente i costi da parte delle compagnie saranno lievitati, insieme a quelli per le liquidazioni del ramo vita. Invece in un secondo momento l'emergenza potrebbe spingere nuovi utenti ad assicurarsi, ma questo sempre considerando quale sarà la condizione del mondo del lavoro dopo l'emergenza e come sarà la ripresa. Ciò potrebbe spingere le compagnie assicurative ad elaborare nuovi prodotti per essere più appetibili sul mercato. Resta il fatto che l'effetto nell'immediato sarà molto probabilmente negativo.
Elimina9. Quali pensi possano essere le conseguenze generate dal Covid-19 sulla reingegnerizzazione dei processi nei gruppi aziendali?
RispondiEliminaL'impatto principale della pandemia sulla reingegnerizzazione dei processi aziendali ritengo che sarà rintracciabile nell'adozione di una digital trasformation all'interno delle singole catene del valore delle aziende stesse.
EliminaIn un'ottica di breve termine, per mantenere le distanze di sicurezza (ed adottare gli altri accorgimenti previsti dalle ordinanze) sarà necessaria una digitalizzazione dei processi produttivi, così da ridurre il più possibile la necessità di personale (ricoprente la veste di possibilità di contagio) e magari, riuscire a gestire questi sistemi produttivi da remoto.
Un'azienda pionieristica di questa visione è IBM, che proprio in questi giorni ha dichiarato lo smart-working per tutti i suoi dipendenti per tutto il 2020, come misura globale, andando ad adottare una logica produttiva di questo genere.
Nel lungo periodo questo potrebbe tradursi in un aumento vertiginoso della produttività, nella nascita di nuove posizioni lavorative e nell'obsolescenza di alcune figure tecniche.
Il Covid-19 può impattare sulle imprese del futuro in modo negativo se queste non sono in grado di ridisegnare i propri processi aziendali. La crisi che si è ormai diffusa in tutto il mondo fa emergere una serie di interrogativi, ciò che preoccupa di più è il rischio di una vera e propria recessione economica su scala globale. Sicuramente, in questo frangente, è da considerare l'adozione da parte di innumerevoli aziende del telelavoro, meglio conosciuto come Smart Working. Seppure questo nuovo modus operandi rivoluzionerà l'approccio al lavoro, è riduttivo considerarlo come l'unica reingegnerizzazione dei processi aziendali in quanto è valevole solo per quei lavori da "scrivania". E' meritevole di attenzione, quindi, il concetto di Industria 4.0, ovvero la tendenza all'automazione industriale che va ad integrare una serie di aspetti tramite nuove tecnologie produttive. In questo senso va detto che le imprese che hanno adottato il paradigma dell’Industria 4.0 potrebbero in qualche modo non uscire completamente sconfitte dalla crisi. I punti di forza su cui si fonda tale modello sono volti all’innovazione, il processo produttivo interattivo, collegando tutti gli asset, garantirà il continuum della filiera. L’Industria 4.0 sopravvivrà sicuramente alla crisi che sta attraversando l’intero globo. Sarà difficile per quelle imprese che non hanno ancora adottato tali tecnologie implementarle nel loro contesto nel breve periodo. Allo stesso tempo, però, questa crisi può essere l’occasione per l’Industria 4.0 di vedere potenziate le misure già esistenti e perchè no vedere un evoluzione verso un Industria 5.0.
EliminaIl Covid-19 può impattare sulle imprese del futuro in modo negativo se queste non sono in grado di ridisegnare i propri processi aziendali. La crisi che si è ormai diffusa in tutto il mondo fa emergere una serie di interrogativi, ciò che preoccupa di più è il rischio di una vera e propria recessione economica su scala globale. Sicuramente, in questo frangente, è da considerare l'adozione da parte di innumerevoli aziende del telelavoro, meglio conosciuto come Smart Working. Seppure questo nuovo modus operandi rivoluzionerà l'approccio al lavoro, è riduttivo considerarlo come l'unica reingegnerizzazione dei processi aziendali in quanto è valevole solo per quei lavori da "scrivania". E' meritevole di attenzione, quindi, il concetto di Industria 4.0, ovvero la tendenza all'automazione industriale che va ad integrare una serie di aspetti tramite nuove tecnologie produttive. In questo senso va detto che le imprese che hanno adottato il paradigma dell’Industria 4.0 potrebbero in qualche modo non uscire completamente sconfitte dalla crisi. I punti di forza su cui si fonda tale modello sono volti all’innovazione, il processo produttivo interattivo, collegando tutti gli asset, garantirà il continuum della filiera. L’Industria 4.0 sopravvivrà sicuramente alla crisi che sta attraversando l’intero globo. Sarà difficile per quelle imprese che non hanno ancora adottato tali tecnologie implementarle nel loro contesto nel breve periodo. Allo stesso tempo, però, questa crisi può essere l’occasione per l’Industria 4.0 di vedere potenziate le misure già esistenti e perchè no vedere un evoluzione verso un Industria 5.0.
EliminaIl Covid 19 non solo ha generato un’emergenza sanitaria ma ha inevitabilmente causato anche una vera e propria crisi economica che ha coinvolto le aziende di tutto il mondo. Pertanto, quest’ultime necessitano di una reingegnerizzazione e riorganizzazione dei processi aziendali. In questa situazione, lo smart working è risultato essere una risorsa preziosa ed essenziale per poter consentire lo svolgimento delle attività e cercare di moderare i danni economici e sociali. La cultura aziendale riveste un ruolo determinante per l’implementazione dello smart working. Questo comporta cambiamenti nella modalità del lavoro e diverse opportunità di miglioramento nella vita dei dipendenti oltre che a ottimizzare la produttività aziendale. L’azienda De Walt Industrial Tools Spa, ad esempio, non solo ha incentivato lo smart working (15 % del personale) ma con l’aiuto di una task force interna ha realizzato dei modelli e delle misure di sicurezza per tutti i suoi dipendenti in sede.
EliminaRitengo che il Covid-19 abbia avuto e potrà avere anche in futuro rilevanti conseguenze sulla reingegnerizzazione dei processi nei gruppi aziendali, a condizione che si sia in grado di cogliere la portata delle soluzioni che sono state sperimentate in questi mesi. Temi come quelli dello smart working e della digital transformation, prima della pandemia, non trovavano applicazione diffusa in campo aziendale. Il rischio, dunque, è che superata la crisi sanitaria, si ritorni al passato, senza che si sia prodotto un reale cambiamento. I vantaggi derivanti dalla trasformazione e dalla reingegnerizzazione del lavoro e dei processi nei gruppi aziendali potrebbero essere molteplici e offrire importanti occasioni di sviluppo, segnando definitivamente il passaggio ad una vera e propria nuova era in ambito aziendale. Tutto dipenderà dalla reale capacità delle menti imprenditoriali di comprendere quanto il potenziale sviluppo di soluzioni innovative, cui il Covid ci ha temporaneamente costretto, potrebbe rivoluzionare in modo proficuo la creazione di valore e l’attività economica svolta al fine del soddisfacimento dei bisogni umani.
EliminaSuppongo che il Covid possa essere la spinta giusta alla trasformazione digitale di cui già da tempo si parla e chi non riuscirà ad adeguarsi uscirà dal mercato. Penso che fondamentale sarà l’utilizzo dello smart working per tutto ciò che è possibile gestire da remoto (quindi ruoli direzionali per lo più), mentre le operazioni che necessitano di presenza umana saranno ridisegnate e ridimensionate per garantire il rispetto delle misure di sicurezza, utilizzando quando possibile l’automazione dei processi. Dal punto di vista della distribuzione e del collocamento sul mercato di sbocco invece penso che aumenteranno le vendite online e gli e-commerce, con inevitabile chiusura dei negozi fisici monomarca o monosettoriali, soprattutto quelli che non vendono beni essenziali. Tutto questo potrebbe portare sia ad un incremento della produttività che del tempo libero, perché si eliminano gli spostamenti da/per lavoro, quando possibile, oltre alla scomparsa di profili lavorativi a forte contatto umano, alla richiesta di nuove skill digitali a tutti i livelli organizzativi e ad un cambiamento nello stile di lavoro e di vita di tutti. Questo può essere un passo importante anche per rivedere la produttività non in termini di ore lavorate e turni, ma di qualità del lavoro, portando al cambiamento già in atto da alcuni anni nei paesi del nord-europa, che hanno ridotto il numero di ore di lavoro da 8 a 6 per massimizzare la produttività, perché un dipendente riposato produce di più a parità di tempo rispetto ad un orario lavorativo allungato.
EliminaMaura Vitali
10. Sei il nuovo CEO del gruppo Pininfarina e ti rendi conto che una società del gruppo è da anni in perdita e non è possibile portarla in utile nei prossimi anni. Qualcuno ti sconsiglia di vendere o liquidare tale società. Cosa pensi?
RispondiEliminaSe all’interno del gruppo ho delle unità che vanno bene ed altre male devo chiedermi il perché. Magari alcune sono in perdita perché non riescono ad essere competitive sul mercato, quindi se non conviene restare su quel business e non ci sono collegamenti sistemici con le unità l’unica possibilità è dismetterle. Se invece sono in perdita ma mi rendo conto che quella è strumentale ad altre società del gruppo non la dismetto perché se la togliessi avrei una perdita complessiva di gruppo ben più alta. Dipende tutto dal tipo di analisi che si va a fare. Quello che il bilancio non dirà mai sono gli aspetti legati alle sinergie attuate all’interno del gruppo.
EliminaVerificherò il tipo di attività svolta dalla società in perdita, cercando di capire se c'è un eventuale correlazione con l'attività svolta dal gruppo e nel caso contrario capire il collegamento e la funzionalità dell'attività svolta da quella società con quella svolta dal gruppo. Definito ciò, avrò sicuramente una situzione più chiara e sarò in grado di determinare se tale società, seppure presenti dei risultati negativi, sia funzionale ai risultati positivi raggiunti dal gruppo. Se la società rispecchia tali requisiti sarà comunque opportuno, tramite un analisi di bilancio, andare ad identificare quali sono le variabili che maggiormente influenzano la perdita per cercare per lo meno di tagliare quei costi eventualmente superflui.
EliminaÈ possibile che una società facente parte di un gruppo operi con economicità ma non riesce comunque a raggiungere un equilibrio economico e di conseguenza riesce ad ottenere solo delle perdite. Questo però può derivare dal fatto che la società fa parte di un gruppo e questo giustifica la sua perdita. La società opera in economicità ma gli effetti della sua produzione efficace ed efficiente vengono riscontrati a livello di bilancio di gruppo. Quindi per capire se una società che opera in perdita è strumentale alle altre unità del gruppo è necessario andare vedere gli effetti che una sua eventuale dismissione avrà sul gruppo nel suo complesso. Non bisognerebbe venderla qualora la sua dismissione andasse ad influire sull'effetto sistema del gruppo provocando una perdita in termini di gruppo ben più alta. Se invece è inserita in un business che non si correla con le altre unità e non riesce ad essere più competitiva sul mercato sarebbe più utile venderla.
EliminaGiulia Di Silvestre
Innanzitutto farei un' analisi della società in perdita individuando le cause di tali perdite, ma soprattutto andrei a capire se ci sono elementi di questa che apportano comunque un valore al gruppo. Tale società infatti potrebbe essere identificata come un' unità a vitalità economica riflessa che non raggiunge un equilibrio economico, ma che genera comunque un valore rappresentato però nei bilanci delle altre unità del gruppo. A tal proposito accetterei il consiglio di non vendere o liquidare la società e farei in modo di mantenere e sviluppare gli aspetti che generano maggior valore e di arginare e ridurre al minimo tutte quelle variabili che invece generano le perdite.
Eliminauna società che è in perdita potrebbe comunque agire con economicità e non essere considerata una società "dog" da dismettere. Il valore che tale società produce potrebbe vedersi nei bilanci delle altre controllate che beneficiano di ciò che tale società produce. Per tale ragione, se venisse dismessa, arrecherebbe un danno molto più grande per l'intero gruppo. Dunque la scelta migliore è quella di mantenerla.
EliminaInnanzitutto, è opportuno verificare se si tratti di una unità "dog" oppure un'unità a vitalità economica riflessa. Per unità "dog" si intendono delle unità che producono una redditività bassa o negativa. Invece, per unità a vitalità economica riflessa si intendono unità produttive che, anche se non raggiungono l'equilibrio economico autonomamente (in perdita), operano in economicità e contribuiscono all'effetto sistema.
EliminaPrima di tutto devo verificare se questa società rappresenti un'unita "dog" oppure un'unità a vitalità economica riflessa. Quindi se decido di mantenere la società, nonostante questa sia in perdita, è perchè essa contribuisce all'effetto sistema, ossia le perdite vengono coperte per ulteriori interessi (ci sono società che si servono del contributo della società in perdita per incrementare la loro redditività). La società in perdità potrebbe essere una società che svolge attività di R&S e quindi è costantemente in perdita.
EliminaSe assumessi le vesti del CEO del gruppo Pininfarina, sebbene a primo impatto potessi ritenere il mantenimento di quell’unità all’interno del gruppo dannoso per il gruppo stesso ed ingiustificato, procederei con alcune verifiche prima di prendere una decisione. Innanzitutto, bisognerebbe analizzarne il grado di autonomia economica, per comprendere la causa delle perdite ed indagarne le condizioni di equilibrio e di creazione del valore. Potrebbe accadere, infatti, che la società risulti in perdita perché opera in modo diseconomico oppure perché il valore da questa creato non trova espressione nel proprio bilancio di esercizio. In questo caso, potrebbe trattarsi di un’unità a vitalità economica riflessa, che viene mantenuta in vita in quanto crea valore per il gruppo, offrendo vantaggi e opportunità alle altre economie dello stesso. Si tratterebbe, dunque, di quelle unità che secondo Onida il gruppo ha convenienza a mantenere in vita o comunque non può abbandonare senza danno per la sua stessa economia. Una situazione di particolare interesse si porrebbe nel caso in cui tale unità, magari operante nel settore dello sport e dei media, fosse mantenuta nel gruppo per volontà del soggetto economico di estrarre i c.d. benefici privati del controllo. In questo specifico caso, il soggetto economico potrebbe trovarsi con le “mani legate”, perché anche volendo dismettere quell’unità, dovrebbe scontrarsi con la volontà del soggetto economico che potrebbe anche decidere di rimuoverlo.
EliminaOccorre valutare attraverso un' analisi appositamente svolta se il valore delle perdite lasciando la situazione invariata sia maggiore o minore di un' eventuale dismissione della società che danneggerebbe l'intero gruppo. Per questo secondo aspetto è necessario considerare anche il grado di integrazione e dipendenza delle consociate con tale società.
EliminaEnrico Clementi
Sarebbe utile andare a verificare se questa società possa partecipare attivamente all'attività economica del gruppo, anche se essa si trovi sempre in uno stato di perdita, e quindi rappresenta un' unità a vitalità economica riflessa; oppure, bisognerà effettuare la valutazione della possibilità che essa possa essere una "dog", e quindi una società da dismettere in quanto essa comporta solamente la costante e rilevante richiesta di liquidità per poter sopravvivere, e questo potrebbe comportare delle conseguenze negative per la totalità del gruppo. Sarà opportuno fare una riflessione se mantenerla o dismetterla. Nel primo caso opteremo per il mantenimento, nel secondo per la liquidazione.
EliminaLa prima cosa che andrei a guardare è il fine specifico dell'unità in perdita perchè come sappiamo potrebbe essere una società che opera per l'economicità del gruppo che non significa generare necessariamente degli utili o dei flussi di cassa positivi. Basti pensare alle società che svolgono attività di R&S che fisiologicamente sono dei nuclei di costo molto onerosi per le società. Tuttavia funzioni come Ricerca e Sviluppo pur non generando utili sono essenziali per salvaguardare la competitività dell'impresa nel lungo periodo e per questo no sarebbe opportuno venderle. Nel caso in cui l'unità in esame sia in perdita, per fattori legati alla gestione, al settore o al mercato di riferimento, sarebbe opportuno fare un'analisi costi-benefici mettendo a confronto la vendita dell'unità con la risoluzione del problema internamente e decidere in base all'opzione più conveniente.
EliminaLa prima cosa che verrebbe da pensare di una società in perdita da anni e con nessuna possibilità di riportarla in utile, è che questa sia una “dog” e quindi presumere sia giusto dismetterla per perseguire una strategia di contrazione, ridimensionando il Gruppo. L’errore tipico però, che si potrebbe commettere riguarda il fatto di porre l’attenzione sul bilancio della singola società in perdita e non sull’interno sistema. Infatti tale società, potrebbe operare in funzione dell’economicità del Gruppo, con efficacia strategica ed efficienza operativa, ma con risultati che si rifletterebbero sul bilancio consolidato e non su quello del singolo bilancio d’esercizio. Se così fosse, risulta opportuno accettare il consiglio di mantenere all’interno del Gruppo la società, in quanto i potenziali costi che si andrebbero a sostenere (perdita benefici), una volta effettuata la dismissione, sarebbero notevolmente maggiori della perdita della società. Un esempio potrebbe riguardare il caso della società DUCATI CORSE, la quale risulta essere costantemente in perdita ma fondamentale per il Gruppo al fine di pubblicizzare il marchio Ducati.
EliminaDevo conoscere l’attività svolta da quella società. Se la società svolge una funzione di servizio per l’economicità del Gruppo (es. società di R&S, società di formazione, società di gare associata al marchio Pininfarina) è bene mantenerla in vita nonostante sia in perdita e non si riesca a portarla in utile perché la società crea valore non per sé stessa ma complessivamente per il Gruppo e tale valore emerge dalle relazioni sistemiche e dalle sinergie che si attivano, non risulta dal bilancio e per capire se esistono queste relazioni devo ipotizzare cosa accadrebbe alle altre società del gruppo se vendessi quella società. Se vendessi quella società probabilmente perderei delle sinergie importanti grazie alle quali si realizza il valore creato dal Gruppo, quindi distruggerei un valore anche maggiore magari. Se invece quella società ha un fine non correlato a quello del Gruppo e non è strumentale al raggiungimento del fine aziendale allora la posso vendere, a meno che non sia strumentale al raggiungimento del fine del soggetto economico, che mi potrebbe imporre di tenerla, nonostante distrugga valore per il Gruppo, perché attraverso questa il soggetto economico estrae benefici privati.
RispondiEliminaMaura Vitali
Se fossi il CEO di Pininfarina prima di prendere una decisione indagherei sulle cause di tale situazione. La situazione di perdita potrebbe essere data da una gestione non adeguata ed in tal caso si potrebbe intervenire al fine di migliorarla. Se la situazione fosse invece dipesa dal fatto che il valore creato dalla stessa unità non si riflette sul proprio bilancio potremmo trovarci dinanzi ad una unità a vitalità economica riflessa, la cui vendita o liquidazione potrebbe avere delle ripercussioni sull'intero gruppo. A mio avviso, prima di prendere una decisione bisogna quindi capire la tipologia di unità oggetto di analisi onde evitare ripercussioni negative sull'intero gruppo.
RispondiEliminaUna società multi-divisionale può avere più soggetti giuridici?
RispondiEliminaE quando parliamo di diversificazione non correlata stiamo dicendo che devono essere due business completamente differenti o l'importante è che possano sopravvivere l'uno senza l'altro?